电商大局观：电商的世界没有决战
电商世界的战争不是以“砰”的一声结束，而是一连串的“噗”。一旦你选择了这条路，就不要指望一朝一夕与对手决战，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑，大量既无法在成本，也无法在差异性上做出优势的公司，将在类似亚马逊、淘宝这样的挤水分过程中蒸发掉。
从眼下最受关注的事件入手从2009年淘宝开始在11月11日推出光棍节，也就是所谓的“网络购物狂欢节”开始，这一天几乎成为所有电子商务网站证明自己主流位置的年度考核日。也许阿里巴巴原本就是希望用这种方式，将更多紧追它的网站和创业者们，远远抛在后面。
实际上，这一疲劳战术确实在一定程度上奏效了包括当当、凡客在内的一些曾经的知名和主流网站，被拖得上气不接下气。，上气不接下气的，也包括淘宝的商家和快递公司。
表面上，对商家和快递公司，这是难得的做大生意的机会，但为了在有限的空间抢到一个重要的位置，要么机会微乎其微，要么不得不冒着花血本的机会，这一非常规事件的影响，可能还包括透支用户的购买力，从而使一些商家丢掉本来在日常的交易中属于其的生意。
对快递公司而言，虽然短期可以增加送货订单，但他们中的很多可能本不缺订单，而非常规的送货需求，不但会损害用户对其的印象，还会破坏其运营管理的有序性。
这一“节日”的另一遗产，可能就是在用户的网购行为中增加了一项固定的预期，而这个预期不仅会使淘宝自身受益，还会惠及整个行业，因为这一天相当于电商行业（也许如果愿意，还包括实体零售商）每年一次大规模处理库存、调整品类、检验各自综合交易支撑能力的时间，这相当于是对不同电商机器每年一天的清淤检修。
从某种意义上看，这一天里发生的一切，就像电商世界中惯常的战争形式——虽然这也许不是这一天的发明者马云(微博)和他的阿里巴巴最初的目标，他们很可能希望借助这项精心策划的游戏规则迅速完成洗牌——这里不会有“砰”式的瞬间解决，只有无休止的“噗”声。
，一些电商，在应对这一天时，都总是力求在产品的丰富性独特性和价格竞争力上领先，而前者用户价值开发能力有关，后者则取决于一家电商整体的运营能力，这两方面又都包括对信息死角的消除、将其与特定时点人匹配的能力。
比如，在用户价值开发方面，理想境界是针对每个用户的任何瞬间需求提出及时解决方案，而在运营效率方面，则又要求通过信息的合理匹配，在成本和回报之间寻求最佳整体平衡点。
而另一些电商，则更可能只是希望借机消化不良库存，吸引一些新用户，甚至仅仅出于防御——因为当别的电商都在这样做时，如果不摆出这样的架势，既让消费者失望，也会传达公司缺乏实力的印象。，那些借机浑水摸鱼的短视之举，本就不在本文的考虑之列。
于是，这里就涉及到两个问题一是沿着拼产品/服务-价格的道路，是否能够决出的赢家，二是类似的大促销对用户的影响到底有多大，更广泛地看是它到底会如何影响电商公司的市场价值。
在回答第一个问题之前，先看看这个行业公认的全球最优秀的公司之一亚马逊的表现它目前的市值超过1600亿美元，按最近四个季度的业绩计算的市盈率超过1200倍。
亚马逊在2003年实现年度盈利，但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为盈利700万，亏损2.74亿美元，盈利9800万，盈利8200万，亏损700万，亏损4100万。
具体指标为截至9月30日的这个季度的收入为171亿美元，同比增长24%，毛利率为27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研发及内容成本占10%，市场费用占4%，运营亏损2500万美元；过去九个月的收入同比增长了22.7%，毛利率为27.6%，物流等履行成本占11.6%，研发和内容成本占13.3%，市场费用占4.1%，运营利润率为0.5%。
2007年（也就是五年前），亚马逊的年度收入为148亿美元，不及最近一个季度的收入，但规模的成长并没有导致成本的下降，比如2007年它的履行费用占比为8.7%，研发及内容成本占比为5.5%，市场费用占比2.3%，都远低于现在，毛利率为22.6%。五年来，亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点，而毛利率却只提高了5.1个百分点。
再来看看亚马逊最大的竞争对手沃尔玛（对用户而言，真正在乎的是获得的总体价值，而非获得的方式）截至7月31日的季度沃尔玛收入1170亿美元，同比增长2.3%，毛利率25.3%，运营、销售、一般及管理费用占比为19.4%，运营利润率5.8%；过去六个月收入同比增长1.7%，毛利率为25%，运营、销售、一般及管理费用为19.1%，运营利润率为5.76%。
设想，如果亚马逊为了假想中的“砰”式的解决战争方式，而采用价格战，则沃尔玛也可以跟进——虽然它的毛利率比亚马逊低两三个百分点，但它的运营利润率要高五个点以上，即便牺牲两三个百分点，它还剩两个百分点的运营利润。
如果亚马逊认为自己的地位足够牢固，采取提高毛利率的做法（无论是压低进货还是提高售价），则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意，而且更多的中小参与者可能涌入这个行业，因为对于它们的投资者而言，亚马逊的盈利空间越大，留出的空间也就越大——它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率，而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。
亚马逊所能采取的最佳策略，可能就是努力保持微利，这样就能将大量意志不坚定、投机的竞争者排除在外面，并通过扩大销售额以摊低平均成本——虽然在过去几年这似乎没有成为现实，，传说互联网可以提高效率，那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率，虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3，亚马逊仅为1.88。
目前可见的亚马逊的最大优势，是它的增长速度是沃尔玛的十倍以上，而这代表着用户从沃尔玛这样的线下购物模式（虽然沃尔玛已经开始网购，但我仍然将其看成线下店的代表），转向网上购物的速度。换句话说，亚马逊只能寄希望并等待用户行为的改变，而且努力使自己在这场行为改变中处于有利的位置。
这就可以解释类似双11大促销这样的行为对企业价值的可能影响它可能会加速用户从线下向网购的转移速度，这会增加处于领导地位的电商的价值。
虽然用户的这种偶发刺激性的购物能有多少转变为一般性的行为、能对促销网站产生多大忠诚度还存在疑问，而且即便用户最终使线上购物成为一种固有行为，也还面临着通过何种方式的问题，因为现在移动购物已经成为最重要的新方向之一，而类似淘宝这样的传统领导者是基于PC互联网建立起来的。
但不管怎么说，一旦你选择了电商这条道路，就不要指望在一朝一夕间与对手展开决战，从某种意义上讲，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑，大量既无法在成本，也无法在差异性上做出优势的公司，都将在类似亚马逊、淘宝这样的挤水分的过程中被蒸发掉。