数据的秘密（上）- 为什么要关注数据

前言

由于科技的进步，以及数据「数字化」地存储，使得现代人类可以获得海量的数据。而有了这些海量的数据之后，借助于一些数据分析工具和方法，我们就可以从数据中找到社会运行的「秘密」。

在工作中，借助这些「秘密」，我们有可能发现商业中的新机会，也可能验证或推翻自己的一些猜想。数据分析，使得我们对「秘密」的探索有了一个可靠的方法。

在本文中，我想分享一下工作中学到的发现数据中秘密的心得。

稻盛和夫的故事

我们先看看 稻盛和夫 挽救日航的故事吧。他的这段传奇经历曾经被很多媒体报道，我将故事摘要如下

2010 年 1 月 19 日，日本航空公司申请破产保护。日航有 58 年历史，一度被视作日本战后经济繁荣的骄傲象征。

2010 年 2 月 1 日，受日本首相邀请，稻盛和夫答应出日航董事长，一年之后，日航扭亏为盈，利润是对手全日空的三倍。 仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。

在日航重新上市之后，稻盛和夫分享了他 挽救日航的秘密。这里面涉及的内容很多，其中有很重要的一条，就是稻盛和夫非常重视日航具体的运营数据，他花了很大的力气来优化数据的获取，从而能够对日航的现状进行判断。

稻盛和夫是这样说的

我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要 3 个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。 所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。

如果把日航看过一个生病了的病人，稻盛和夫的做法其实和现代医学的做法类似，就是进行各项检查，获得病人的身体指标信息，有了这些检查数据，我们就可以利用各种基于数据的经验，来进行病情诊断和治疗。所有的治疗手段又可以通过的检查来验证，从而进一步改进治疗方法。

人做为一个生命体，全身密布的神经负责着各种信息的传递，所以我们的大脑能够接受到各种信息，从而做出决策，饿了吃饭，冷了加衣服，保证着我们身体的健康。

而企业没有天生的神经系统，所以数据收集和分析就显得异常重要了。日航作为一家运营了 50 多年的公司，居然在这方面做得非常差，难怪会进入破产的边缘。而稻盛和夫用的办法也很简单，先让数据能够收集起来，那么后续依据数据做决策就不再那么困难了。

Monitor your data（监控你的数据）

我刚毕业的时候加入的是网易公司，当时负责做网易邮箱的底层 Restful Api。当时我们部门的老大郭常圳常常讲要「monitor your data」，我当时作为一个应届生，刚开始对这个口号不太理解。我当时想数据是重要的，也不值得老挂在嘴边讲吧？后来我才慢慢发现，这其实确实非常重要。

作为程序员，我们开发一个后台服务，大家有没有测试过以下数据

这个服务能够承受多少的 QPS（每秒访问量）？ 平均响应时间和 99% 的响应时间是多少？ 如果服务器压力增加，我们能不能通过简单的加机器来解决，需要加多少台机器？ 当前线上服务瓶颈在哪里？ 按当前的增长速度，多久我们得需要加机器？

当时郭常圳带领我们，将我们做的每一个服务都进行了详细的压力测试，我们对于我们的服务承受力有着非常详细的数据测试结果。

这一点每个公司都做到了吗？其实不是。我还记得我们后来和网易的网站部共同开发网易微博后台，当时我们因为要将邮箱微博和网易微博数据合并，需要进行在线的数据迁移。我当时负责数据迁移工作，在我向网站部询问我应该用多大的请求压力来迁移数据时，对方只是回答“尽量慢点”。

我当时就傻掉了，谁能告诉我什么叫 “尽量慢点”？于是我只能小心翼翼，一点一点地增加压力，我发现，他们的数据库其实一点压力都没有，我根本就不用控制压力都不会影响线上服务。，由于他们「monitor your data」做得不好，所以他们对任何可能的压力都心怀恐惧，不敢乱动。

后来我也私下和他们求证了一下，他们果然完全不知道他们的服务器能够承受多少 QPS。大家也可以问问自己公司的服务器同事，自己的服务器能够承受的 QPS 是多少，就知道自己的公司在这一点上做得好不好了。

而现在，数据驱动的思维更加深入到互联网开发中了。，国外的 New Relic 这类公司，才可以获得上亿美金的估值。 New Relic 的工作原理是放很多小的探针到你的程序代码中，这些探针收集到非常详细的程序运行数据，就可以为你优化服务器提供有效的建议。

产品上的「monitor your data」

如果说技术上的「monitor your data」只是影响服务稳定性的话，那么产品上的「monitor your data」就会决定产品的成败了。

我认为产品上的数据分析有以下作用。

验证想法

在互联网行业工作这么多年，我发现了一个秘密，就是任何新的互联网产品，都不是靠用户调研或数据分析来的。

因为用户调研非常难做，稍不注意就会被别的因素影响，所以乔布斯曾经说他从来不做用户调研。而数据分析对于一个新产品来说，会陷入无米之炊的尴尬境地。

所以很多新产品的第一版都是创始人或产品经理「拍脑袋」的产物。这一点其实是非常现实的做法。「拍脑袋」依赖于创始人的经验，如果创始人经验丰富，那么很可能产品对了 7 分，错了 3 分。那 3 分的错误假设，可以在产品上线后迅速通过数据来验证，从而迭代修正这些假设。

所以数据分析对于产品来说，第一大作用就是验证（或推翻）产品经理的假设，从而使产品能够得到快速迭代改进。

发现新的秘密

很多时候，数据分析不光会得到你的产品本身的状态，还会发现一些新的机会。借助这些新发现，我们对产品产生新的认识。

拿我们的创业产品「小猿搜题」来说，我们一直在监控它的 NPS（净推荐值） 数据。为了把数据分析得更加细致，我们把打 NPS 0 分的用户行为进行了抽样分析，最终我们发现，虽然我们的 slogon 叫「初高中拍照搜题利器」，却有大量的小学生用户在使用我们的产品。

我们并没有为小学生做任何的产品上的优化，所以造成了这部分用户没有被很好的满足。所以，我们最近在内容和搜索算法上针对小学生做了特别优化，将产品的 slogon 修改成了「中小学拍照搜题利器」。

如果没有细致的数据分析，我们可能就错过了几千万的潜在用户。

发现数据规律

一个产品会有非常多的指标，日活，月活，留存率，年龄分布，用户使用习惯等，产品经理应该对这些指标了如指掌，在对这些数据熟悉之后，产品经理就可以发现数据中的变化规律或异常点，从而对产品带来一些改进。

在这一点上，我喜欢讲林彪的一个故事。

1948 年辽沈战役开始之后，在东北野战军前线指挥所里面，每天深夜都要进行例常的 “每日军情汇报”由值班参谋读出下属各个纵队、师、团用电台报告的当日战况和缴获情况。

那几乎是重复着千篇一律的枯燥无味的数据每支部队歼敌多少、俘虏多少；缴获的火炮、车辆多少、枪支、物资多少。

司令员林彪的要求很细，俘虏要分清军官和士兵，缴获的枪支，要统计出机枪、长枪、短枪；击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别。

经过一天紧张的战斗指挥工作，人们都非常疲劳。整个作战室里面估计只有定下这个规矩的司令员林彪本人、还有那个读电报的倒霉参谋在用心留意。