应有尽有的商店：贝索斯和亚马逊时代

最下为贝索斯

中间为贝索斯

跟土豪做朋友是什么感觉？布拉德-斯通（Brad Stone）或许可以告诉你。他是《彭博商业周刊》的撰稿人，采访过亚马逊创始人杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）的数百个“现任和前任”朋友。

斯通的新书《应有尽有的商店杰夫·贝索斯和亚马逊时代》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）即将出版。据说该书讲述了亚马逊如何成为一家“什么都卖”的公司的辛酸故事，但从《彭博商业周刊》刊登的部分书摘来看，辛酸的似乎主要是贝索斯手下的员工。

亚马逊是一家“什么都卖”的商店。说具体一点，它是一家跟沃尔玛较量的商店，跟苹果竞争的设备制造商，跟IBM对垒的数据服务提供商。今年，亚马逊可能会有750亿美元的营收入账。

该公司创始人贝索斯现年49岁，对技术的变革性力量充满信心。他不断改善现有业务、开拓新业务的行动，常常令股东感到震惊。今年8月，他买下《华盛顿邮报》，说自己的乐观、创新和执着不懈可能会令这家报纸重振声威。每个星期，贝索斯都会找一天去他2000年创办的“蓝色起源（Blue Origin）私人太空公司，他说该公司的使命是提高太空旅行的安全性并降低其成本。

缺乏换位思考能力的CEO并不鲜见

亚马逊对工作的要求之高是出了名的。但这家公司如何运作，以及贝索斯是怎样一个人，你可能并不了解。

即使周围没有发生什么滑稽的事情，贝索斯也经常会发出抽搐而欢乐的笑声，这会把大家吓一大跳。亚马逊的前首席信息官里克·达尔泽尔说，贝索斯经常在别人达不到他的高标准时这么笑，“事情很明显，他这么笑是在解除你的防御，是在惩罚你。”

在高科技界，言行强势的CEO并不鲜见。史蒂夫-乔布斯粗暴对待苹果公司下属的轶事很出名，他在电梯里解雇过员工，也对表现不佳的高管大吼大叫过。比尔-盖茨也曾经在微软大发脾气，史蒂夫-鲍尔默则有扔椅子的倾向。英特尔前任CEO安迪-格鲁夫十分苛刻严厉，他的一个下属甚至在绩效考核的时候晕倒了。

贝索斯也是这样的类型。他的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质（比如建立共识、讲究礼貌）之上。虽然他也可以表现得很迷人，在公共场合显得十分幽默，但在私下里，他的怒气可以爆发到被下属称为“癫狂”的程度。如果一位同事没有达到贝索斯的严格标准，他就可能会变得“癫狂”。如果一个雇员没有给出正确的回答，或者是试图虚张声势，或者是把别人的功劳据为己有，或者搞了一点勾心斗角的事情，贝索斯的额头上就会冒起青筋。以下就是他的一些斥责之词，由亚马逊老员工收集

“你是懒惰还是本来就没用？”

“你今天忘记吃治疗愚蠢的药了吧？”

“这个问题需要运用的才智是人类才智。”

“我需要有一份写着我是这家公司CEO的证书，才能让你停止在这个事儿上挑战我吗？”

“你想为你没有做的事情邀功吗？ ”

“下一次再让我听到那个点子，我就干脆自杀得了。”

（看了供应链团队年度计划后）“我猜供应链明年不会有什么有趣的事情了。”

（在一位工程师演示完之后） “为什么你要浪费我的时间？ ”

一些亚马逊的员工认为，贝索斯就像乔布斯、盖茨，以及甲骨文公司的联合创始人拉里-埃里森一样，缺乏换位思考的能力。他把员工视为一种可消耗的资源，完全不考虑他们做出的贡献。这反过来又让他可以冷冷地分配资金和人力，并作出高度理性的商业决策，如果换成一位有换位思考能力的CEO，可能会在这个过程中考虑到人们的情感和人际关系。但这些员工也承认，贝索斯改善了公司的业绩和客户服务水平，员工方面的问题是次要的。“贝索斯并不是以折磨别人为乐，”在亚马逊工作十多年的管理者金-瑞奇米勒说“他不是那种人。他不能容忍的是愚蠢，即使偶尔愚蠢也不行。”

贝索斯的批评几乎总是能说到点子上，这让员工们感到既惊奇又恼火。

亚马逊内部管理中看似矛盾的一个地方

贝索斯有一个公开的电邮地址jeff@amazon.，亚马逊的顾客可以直接向这个邮箱发投诉邮件。贝索斯不仅亲自阅读了很多顾客投诉邮件，还会把它们转发给相关的亚马逊员工，转发的时候他会加上一个问号。

这种邮件，往往会在Amazon.内部引起一阵恐慌。

当员工看到贝索斯带问号的电子邮件时，他们的反应就像是发现了一颗定时炸弹。通常只有几个小时的时间来拆除这颗炸弹他们需要彻底解释事情原委，并采取经过多名经理审查的补救措施，然后再把结果回复给贝索斯。

加问号转发顾客投诉电邮，是贝索斯确保公司内部人员持续听到顾客声音的一个手段。

亚马逊的员工每天都生活在这种扑火行动中。一名雇员在公司的一次双年会上提问道“为什么整个团队必须立刻放下手里的所有事情，去解决一个问号邮件投诉呢？” 一名主管回答说“顾客讲述的每一起事情经过都很重要，因为它会告诉我们流程中存在的一些问题。这是顾客对我们进行的稽核。我们把它当作宝贵的信息来源。”

这就是亚马逊内部管理中看似矛盾的一个地方在做出几乎每一个重要决定的时候，比如推出或取消某个功能，或者决定一个新的流程是否会解决效率低下问题的时候，亚马逊都会以指标为依据。，随机顾客描述的事情经过，虽然跟冷冰冰的硬数据天差地别，同样也可以改变亚马逊的行为。

有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做

在2010年底，发生了一起令人难以忘怀的事件。曾经浏览过亚马逊性健康类别润滑剂栏目的顾客，收到了其他情趣用品的个性化推介电子邮件。有顾客向贝索斯投诉此事，结果，营销团队收到了一封带问号的电邮。

营销团队知道这次的事情很微妙，开始紧张地写解释信。亚马逊的直接营销工具是分散管理的，负责某个产品类别的经理可能会向查看过特定产品类别，但却没有购物的顾客发送营销电邮。这种促销手段的效果往往很好，每年能为亚马逊带来上亿美元的销售进账。不过这个关于润滑剂的投诉，是一名低级别产品经理逾矩行事导致的。但营销团队的解释信这次没有机会发出去了，因为贝索斯要求当面开会解决此事。

于是，消耗品高级副总裁道格-赫林顿，北美零售高级副总裁杰夫-维尔克，全球市场营销的副总裁史蒂文-舒尔，在西雅图亚马逊总部的一个会议室里等待着。贝索斯轻快步入房间。“大家好。”他照例说“今天要谈的是舒尔发送润滑剂营销电邮的事情。”

贝索斯很喜欢说，在他生气的时候，“只要等五分钟，”怒气就会像热带风暴那样消失。但这次不同。他一直站着，目光锁定了负责电邮营销工作的舒尔。“我要你关闭那个营销邮件频道。”他说“我们就算一封邮件都不发，也可以把公司做到千亿美元级别。”

接着会议室里就发生了一场活跃的争论。亚马逊的公司文化以富有对抗性闻名，因为贝索斯相信，想法和观点的碰撞会让真理浮现出来。维尔克和同事们认为，润滑剂可以在超市和药店买到，这种东西并不是那么让人感觉尴尬。他们还指出，这种营销电邮大幅增加了亚马逊的销售额。贝索斯才不管这些，有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做。“在这个房间里的人里面，得由谁去关闭那个频道？”他厉声说。

最终同事们妥协了。健康和个人护理等类别的电邮营销活动被终止。亚马逊还决定开发一个中央过滤工具，以确保类别经理不能再推介敏感产品。而书籍、电子产品，以及亚马逊销售的其他东西，则继续出现在营销电邮中。