纳德拉上任18个月中，微软美国Redmond总部到底发

微软2016财年第一季度财报让人振奋，微软云Azure收入大涨以及Bing业务盈利，直接将微软股价提振至15年新高。往前推18个月，刚好是新CEO纳德拉上任，微软的转型已经拯救了这头大象的命运？在这18个月里，微软到底发生了什么？微软的变革对于业界来说是否有借鉴意义？

2015年10月21日，钛媒体记者吴宁川在美国微软雷德蒙德（Redmond）总部与20余名微软高管及普通员工座谈，参观了多处微软重要基地，一窥微软大转折的幕后故事

2015年10月22日，微软第一次以新的财报体系发布了2016财年第一季度的财报。财报显示，截止到2015年9月30日Office 365订阅用户总数增长至1820万，比上一季度增加近300万订阅用户；与去年相比微软云Azure收入和计算使用量增长超两倍；Windows 10装机量达1.1亿台设备；而Bing业务受益于Windows 10的装机量增长，实现了赢利。财报公布后，微软股价创15年新高。

自微软CEO Satya Nadella去年2月上任以来，微软在短短18个月时间内发生了天翻地覆的变化以免费方式推出Windows 10、让Office进入了Windows以外的移动平台、推出了Surface Book并成为MacBook最强劲的竞争对手、跻身全球第二大公有云服务商、数据库业务保持前两名地位等，而全息眼镜HoloLens、智能手环、人工智能Cortana、SaaS商业智能Power BI等一再刷新人们对微软的认识。

现在，微软所有的势头都在向好，而这发生在全球新旧经济形态交接的大变动时期。当其它公司还在旧经济中苦苦挣扎的时候，微软已经用18个月时间完成了命运大转折。

推行“成长型思维模式”

微软雷德蒙德总部大楼

在记者与微软总部高管及员工座谈的过程中，不断听到的一个词，就是成长型思维模式（Growth Mindset）。微软首席人力官Kathleen Hogan告诉记者，推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步，而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。

而就在Surface Book发布会后，微软CEO Satya接受媒体采访时也表示，他作为CEO的主要工作就是推进企业文化变革。

在斯坦福大学心理学家Carol Dweck撰写的《思维模式》一书中，提出了两种思维模式固定型思维模式和成长型思维模式。具有固定型思维模式的人，相信自己是最聪明的人，在面对挑战的时候，他们选择那些能明确证明自己能力的任务，而放弃那些可能会导致失败但却能开辟一片新天地的任务；而具有成长型思维模式的人却与之相反，他们具有好奇心、喜欢接受挑战、喜欢在挑战和失败中不断学习和成长、喜欢在不确定中胜出。

显而易见，固定型思维模式非常容易出现在大公司，特别是像微软这样成功的大型公司身上。固定型思维模式的CEO和高管们，很容易做出能产生短期业绩、却让公司长期受损的决策。

在全球公司CEO历史上，前通用电气CEO杰克·韦尔奇、前IBM CEO郭士纳、前Xerox CEO Anne Mulcahy等都是成长型思维领袖，他们都在公司重大危机的时候成功完成了大转型。Satya把《思维模式》推荐给微软高层和微软员工，他在微软内部积极倡导成长型思维模式，他告诉微软员工要积极拥抱挑战、敢于失败、在不确定性中打出一片天。

为了推行成长型思维模式，微软改变了员工的评价体系（review system）。微软之前的做法是，每到年底的时候根据固定的指标对员工进行评价并把员工分为五个等级，每个团队必须在每个等级都“分配”有相应的员工，然后根据结果决定员工的奖励；现在，微软已经放弃了这一做法，改由团队的主管根据团队的整体表现自行决定不同成员的奖励，也不会根据业绩对员工贴标签（winner或loser）。微软甚至开始改变对公司整体的自我评价体系，由过去的利润和营收指标逐步改为客户关系和客户推荐指数（NPS）。

在各种场合，Satya都强调，当面对失败的时候，不要问为什么失败，而要问从失败里学到了什么。而微软每周高管会议，都以高管们分享成长型思维的故事开始。

更注重组织整体能力而非个人能力

微软首席人力官Kathleen Hogan

微软首席人力官Kathleen Hogan说，除了成长型思维外，微软还在培养组织的整体能力（anizational capability）。

微软零售商店是微软面向消费者的品牌专卖店。从2009年开设第一家微软零售商店以来，微软已经在美国、加拿大和波多黎各开设了112家线下零售商店，并在189个国家以微软在线商店的形式与消费者接触。与微软雷德蒙德总部临近的贝尔维尤（Bellevue）城市里就有一家微软零售商店，当10月21日记者走进这家零售商店的时候，面对正门口的柜台上赫然摆着刚发布的Surface Book。

微软零售商店社区发展专员 Margie Jones告诉记者，微软零售商店销售员的绩效并不与销售业绩挂钩，而是看整体店内销售团队的业绩。微软零售商店有很大一部分功能是与消费者互动，发展消费者社区，提高用户满意度。由于并非基于个人销售业绩，微软零售商店员更乐意花大量时间与消费者交流，而并不在意某个消费者是否真正购买店内的商品。“我们通过团队的协调与配合，推动店内的整体销售。”

负责全球业务拓展的微软执行高级副总裁Peggy Johnson曾在高通服务了24年，她去年离开高通加入微软。Peggy向记者介绍说，她所在的微软全球业务拓展部门有数百人，这些人本来都在各自的产品线和业务部门里，Satya把这些业务拓展人员抽离出来形成了公司层面的业务拓展团队。运行在公司整体层面的业务拓展团队，可以更好的跨业务部门、跨领域、跨国家等整合公司的资源，从而更高效的进行业务拓展。

Kathleen说，相对于个人能力而言，培养组织的整体能力，这对于微软这样一个有着12万员工的超大型公司来说更有意义。除了定期的轮岗、绩效评估调整外，从今年秋季开始微软将启动“人才对话Talent Talk”项目，Satya将与各部门高管一起探讨提升组织能力的方法。

组织能力的培养是一个非常大的课题，微软也在不断摸索和实践中。自从去年12月调任首席人力官后，Kathleen与谷歌、苹果、惠普、英特尔等公司的人力资源主管们进行过交流，在互相学习、取经之外，也在寻找推动产业整体能力的发展。

新软件工程

微软新兴设备体验部门总经理Christina Chen

微软曾经是全球软件工程的先驱和典范，微软所创造的软件工程方法论曾经是大学里的经典教材，瀑布流软件工程模型和“项目经理—开发员—测试员”铁三角组合等，都曾是软件开发世界的基石。

，微软所创造出的这一整套软件工程方法并不适合于互联网和云计算时代。面向移动服务的软件开发，还需要适应跨设备、跨平台的需求，这需要公司整体跨部门、跨产品线的协调与协作。