不能承受生鲜之重--供应链之生产篇
做大做强成为一个口号，在企业发展史上不断重复。商业发展至今，有些企业还信奉不已，不断收购合并，壮大自己。以京东为例，凭借自建物流的重模式，在2014年占电商B2C总销售能的22.8%。企业也像一只独角兽，吞下过多的资本，尾大不掉的困境避免不了。另一类企业则对于这种独角兽模式不屑，他们选择更加精细化和专业化的组合模式。分拆核心业务，防止尾大不掉，阿里巴巴集团就是代表企业之一，在2004年分拆支付宝，并于2014年正式成立蚂蚁金服集团，2013年又单独建立菜鸟物流。不过组合模式对于整体协作和效率都会带来负面影响。
这两种模式，分别代表着两个派别，在企业刚出现就存在，两种模式发展至今，仍独立存在，模式无优劣之分，对企业而言，只有是否合适之别。，目前的生鲜领域，我们却见不到两种模式之争，越来越重却是一个常态。
行内从业人员表示不管是O2O、B2C还是街边小贩、水果专营，生鲜都绕不过供应链这个坎。现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。百果园董事长余惠勇认为“做水果，打通供应链是非常关键的”、天天果园的创始人王伟同样认为“供应链将决定胜出者，它就是翅膀，将让我们可以迅速地在一个区域开疆扩土。”
存活至今的生鲜企业基本实现了供应链的电子商务化，统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理。这六个点互相成环，紧密相扣，这篇从生产和采购的角度分析生鲜电商为何如此之重，也见证生产这一环是如何跟其他五环紧密相扣，不可分离的。目前生鲜领域在水果源头供应主要有两种模式，一种是百果园的产供销一体化模式，通过跟生态农业基地签订协议，或者入股收并，提供技术，确保水果在数量和质量上的稳定供应。另一种是天天果园为代表的买手模式，相对来说轻一点，主要是针对进口水果。这两种模式背后主要有两个观点在支撑，一是中国农业现代化步伐跟生鲜领域高速发展脱节，二是生鲜领域的产供销一体化本是未来的发展首选，那么这些观点是否有偏颇呢？
百果园的产供销一体化，实在是无奈之举
定位中高端的百果园，通过对果的高质量的保证和对果损的控制，达到提升品牌价值和降低成本提高利润的目的，选择深耕产业链，走上产供销一体化的道路，百果园董事长余惠勇曾经表示。对于国内的农业，由于缺乏现代化农业规划、地理条件和政策因素等限制，大部分还停留在精细化的传统农业时代，土地盐碱化;肥力不均导致的果产大小年;果虫病害预防不当导致坏果和果外皮不美观;天气原因导致减产或者失收;不完善的农业金融保障导致农民黯然离场;缺乏完整的规划丰年不丰收。如此种种，百果园为了确保稳定的果质和供应，不得不走上签约生产、技术支持的道路。百果园目前80%的水果供应由生态农业基地提供，通过签约和投资入股、技术提供，降低了农民的风险，确保了果品的质量和数量，现状反映了中国农业现代化步伐的缓慢和生鲜领域高速发展需求的矛盾，也预示着生鲜领域的蓬勃发展必将推动中国农业现代化进步。
天天果园的买手模式，其实也不轻
在传统的物流运输环节，进口水果进入中国消费市场的路径是从“批发市场—经销商—二级经销商—零售终端”，辗转多层的过程中很容易“脱节”，造成冷链中段。类似樱桃这种娇气的水果，在传统运输流程中，损耗率高达30%。”自建供应链能把樱桃的损耗降到5%“，天天果园副总裁陈嘉杰表示。买手模式有别于普通购买模式，它跟生产方的配合是水果还在树梢的时候就已经开始的，在预售环节确定需要供应的数量，按量配给，这种买手模式是深层次的合作关系。
每一款水果的发掘，都是由买手团队去原产地考察、品尝、商洽得来，每年拜访国外的果农成了天天果园的惯例。而水果对鲜的要求还体现在两个方面，一个是快，一个是存。“从采摘到送达的时间不超过72小时”，在一次活动中，天天果园曾这样对消费者承诺。除此之外，存也是一个相当重的投入，由于不同的水果对温度有不同的需求，天天果园的仓库有九个温区，可见，建仓也是一笔不少的投入。
夯实的水果基础知识储备和突发状况的应急能力也是买手模式之重不得不提的，“供应链上充斥了无数细节，比如樱桃采摘时不能下雨，否则会开裂;由于天气情况定好的货突然不达标，你该去哪里调货;空运时从哪里转机，航班进港后会被在机场放多久，万一港口罢工货出不来怎么办，如果发生状况有怎样的预案等，这些都需要事无巨细的精确控制”，天天果园王伟表示。
生鲜之重，行业内已经无人质疑，生鲜电商拼到今日已经不是“重”在高门槛，而是“重”在活下去，更“重”在往前走。百果园白手起家，A轮融资4亿人民币，天天果园在2015年5月融得C轮7000万美元，鲜丰水果并购阿K果园子，本来生活年初完成B轮千万美元融资......这些数据都在告诉我们生鲜领域之重。