白云峰：好未来10年的成长之路

多知网8月30日消息，在未来之星第二届第三期训练营上，好未来联合创始人兼产品事业群总裁白云峰就好未来发展的经验做了分享。

在众多培训机构中，学而思如何突围?

“很多人都知道好未来的前身是学而思，却很少人知道学而思的前身是奥数网。”

白云峰说，“其实在2001、2002年的时候，邦鑫的兴趣是个人网站，最开始是先做了奥数网。那么奥数网的缘起是什么呢?到了2003年非典时期，很多学校都停课，按说停课的时候，学生应该是很高兴的，仍旧有一些成绩非常优秀的孩子在家开始自己学习，这样就面临一个问题——难题解答。”

，在2003年的时候，更多高校也封闭了，很多大学生利用这些时间去打球、去打游戏，也有一部分学生在学校BBS上发帖，出售自己的剩余时间。

那个时候aoshu.上线，小孩在上面问问题，大学生在上面回答问题。

“到非典结束后，这个问答社区的几个学生家长就希望我们来做一个培训机构，当时的状况是，在北京已经有很多培训机构了，这些培训机构都是以补差为主，针对这样的优秀学生的培训却非常少，于是我们就形成了这样的想法(指做培优)。”

学而思的三个关键词口碑、开发、小班教学

白云峰表示，学而思之所以能够在最开始打开局面，主要是因为三点

第一、口碑。当时，学而思的口碑并非来自线下，而是来自线上，从最初的网站演变的e度家长帮，学而思组织了一群大学生在上面回答问题，口碑最终可以从线上导入线下。

第二、开放。学而思在开放上主要做了两件事——第一节课免费试听和开放课堂让家长在后面听课，不满意随时退款。这一点成为学而思最终单体城市突破十万学生的最大因素。由于做了这两件事情，老师会有压力，从而最大程度防止老师备课时候可能出现的惰性，保证每一次老师上课的质量。

好未来从2007年才开始做师资培训学院，不过师资培训学院与开放课堂这件事相比，后者是更加有效的方式。“每个家长的眼睛才是品控的关键。”白云峰说。

第三、小班教学。在2003年，小班教学还不是很多，当时学而思的几位创始人，为什么孩子要花3个小时在外面上辅导班。发现大部分孩子的痛点是，一个班40到50个人，老师最大的精力放在成绩最靠前和最靠后的学生身上，中间的学生并不能受到足够的关注。学而思做小班，每个班只容纳15到20个孩子，并在最开始规定必须给每个孩子一次问问题的机会。

白云峰道，创业做的项目要么是人无我有，要么是人有我新。

十年的体验和感悟

成长路径

学而思从2003年开始创立，2006年走出海淀，到现在发展到全国19个城市，在质量和规模这两个关键因素上如何发展?先扩展规模和先做高品质到底选哪个?

当年，学而思在发展的过程中是，在教育行业，先做大规模，再提高品质是基本行不通的。学而思当时是保证品控的，做规模的扩大，能选拔出多少好的老师，就发展多大规模。

最开始的时候并没有师资培训学院，学而思是通过初期老师进入的严格审核以及老师进来的强教研来保证课程的质量的。

判断标准

如何判断一个校区做的好或者不够好?在质量与规模形成的象限中，核心数据好、规模发展快的校区属于第一类健康增长的校区，核心数据差、规模发展快的校区属于第四类“不健康且不增长”的校区。究竟“健康不增长”和“增长不健康”哪一种应该更好?

白云峰表示，有的机构曾经表示，获取一个学生的营销成本甚至达到2700元，但事实上，将家长的口碑做出来，会省去大量的营销成本。，学而思将“健康、不增长”的校区放在“增长不健康”的校区之前，更加关注的是核心的指标是否能够达成。

迷途知返

白云峰透露，学而思的上市其实是无心插柳的事情，最开始想自然的增长就很好，学而思家长中有在投行的关注到了学而思，甚至也找到他们来聊。

学而思最开始接触投资机构的三个原则是，坚决不对赌、坚决不承诺上市、坚决不接受投资机构对于业务的干预。上市后，学而思经历了一段时间的阵痛，开始了高速发展，并大规模招管理人员，这个时候，学而思的核心指标有所下降，他们逐渐意识到了问题并开始反思。

学而思的发展中，对人次、收入、利润这些处于第一层级的指标考虑得比较少，而是从第二层级的满班率、续费率、退费率的关注过渡到第三层级的投诉、满意度、价值。

“目标一旦确立，中间的发展慢一点或者快一点并没用太大影响。”他说。

二次回归

从上市后的阵痛产生的思考，学而思开始做“回归”。在管理上，学而思在对于校长的绩效分配上仅有不到10%与收入利润相关，充分体现了其对于核心运营数据的重视。

这样的绩效设计是为了使校长对与长期发展相关的核心数据投入更多的关注，使校长不必在在利润、收入等方面压力太大。

在教学上，学而思也做了教学结果——教学效果——研究过程的教学回归。

十年十倍还是四年四倍?

“现在中国上市的2000多家公司，能够做到十年十倍的公司只有38家。”白云峰说。

其实在选择的时候，学而思也还是做了很多思考，从速度上来看，四年四倍的确更快，并且根据公式，如果四年四倍的增长率真的实现的话，到第六年就可以实现10倍的增长，这样的话，每年需要有40%的成长。

“现在，我们也在考虑企业的成长和员工的成长是什么关系，根据企业收入=员工数量人均贡献率，企业增长4倍，如果员工数量随着增长4倍的话，人均的效率并没有实质的提升。这时候学而思更加关注的是员工个人的人均贡献率，比如通过技术、管理等方法将能够让两个员工能做原来三个人的工作，并给他更多的工资。”

白云峰表示，十年十倍是学而思发展的目标。