朱波：创业4次失败经历告诉我，“不靠谱的人”
有时候，投投会跟团队的小伙伴一起琢磨这样一个问题我们会因为什么原因而做不下去？还别说，这样一个问题，一来可以让团队持续保持对自己的清醒认识；二来，也能让我们发现自己的不足之处，进而提前想好应对之策。
前几天，碰巧读到了朱波先生的一篇文章，文中他回顾了自己之前4次创业的经历，了这过程中犯过的错误，用他的话来说“期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直「痛不欲生」”。这当中，也让他愈发认清什么样的人适合做CEO，找合伙人又该注意哪些问题以及早期创业如何选好方向。投投读完，觉得非常受启发。
1、作为CEO的反思
1996年，杨致远创办的雅虎刚刚上市，我当时跑去听了他的演讲，随后便决定出来创业，这就是我的第一家公司。刚开始我和一位朋友开始编写程序，但几个月后，这一项目便宣告失败，因为我们始终无法找到一个清晰的商业模式。后来，我又连续创业3次，期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直「痛不欲生」。
现在想来，我自己在创业过程中犯了这么多错误，都是因为我是一个「极不靠谱」的人，并且我背后没有一个像马云那样「靠谱」的团队。可能大家觉得「极不靠谱」是一个贬义词，不过我觉得它是个中性词。我认为可以将创业公司的CEO分为两种人，一种是极「极不靠谱」的人，一种是「极靠谱」的人。
「极不靠谱」的人一般都非常善于升维思考，他会站在很高的地位思考很长远的事情，具有颠覆式创新思维和极强的战略规划能力，关注宏观但不注重细节，缺乏端到端的执行能力。后来我在反思时发现，如果让我关注细节，把创业中所有的过程列出来，我根本做不来。
「极靠谱」的人则具有极强的降维打击能力，关注细节，具有极强的端到端的执行能力。我说过如果一个公司的创始人是「不靠谱」的人，那大家每天都在头脑风暴；如果一个公司的创始人是「靠谱」的人，那这个公司虽然执行力很强，但不够性感，而且它的上升空间会被挡住。所以，一个公司要有一个「不靠谱」的人，而且理论上「不靠谱」的人一定要成为CEO或者董事长。
我经常说马云是一个「极不靠谱」的人，我也是一个「极不靠谱」的人。但不同的是，马云虽然「不靠谱」，但除了他以外的「17罗汉」都很靠谱，我背后没有这种靠谱的「罗汉」。而且，我以前创业自己「不靠谱」，还要一只手插到各个部门去对所有的事情指指点点，这样公司不就被你搞垮了吗？所以说我是「极不靠谱」中最不好的，马云是「极不靠谱」中最好的。
在意识到自己的问题后，我进入华为工作了4年。在华为的4年中，我不停地学习和反思，发现自己根本不是当CEO的料，更适合做投资人。因为我发现，我这个人极度敏感，适合做战略规划、把控方向方面的事情，但没有足够细致的执行力，所以我觉得相比创业，投资人的角色更适合我，这样我可以将我的经验传递给创业者，但不用去具体管理，因为我一管可能会把公司管死。
除此之外，我觉得一个好的CEO除了要有战略性眼光以及靠谱团队辅助以外，还一定要有真正的创业精神和企业家精神，具体来讲有二点
1）、真正具有创业精神的创业者，应该去洞察你自己到底要做什么。一个创业者一定不能跟着别人走，在商业中有深海、蓝海、红海还有死海，CEO要能够有驾驭蓝海的战略和在红海中厮杀的执行力。
2）、企业家精神就是你要牢牢抓住自己心中的梦想。我自己创业过4次，中间也经历了失败，但我一直认为自己缺少企业家精神，因为我往往在处于顺境的时候就飘飘然起来，处于逆境的时候却守不住孤独。
现在有很多创业者把下一个目标定位为融到B轮、C轮上市，这样你的公司非常悬，因为你是按照资本口味而不是市场去发展公司的。何况很多时候资本的口味并不准确，如果一旦资本风口转向，那你的公司就很难走下去，只有符合市场口味才是检验自己最重要的标准。
所以，如果你是为了创业而创业，那你就可能在创业的过程中迷失自己；而如果你是为了追寻梦想去创业，那你就能在创业这场马拉松中找到自己的定位。
2、找合伙人的反思
我觉得整个创业的过程就像是在「向死而生」，为什么这样说呢？因为我从创业开始那一刻就不断提醒自己下一刻你的公司也许就面临着死亡。
作为CEO，我在整个创业过程中犯了很多战略性以及细节性错误，其实犯错误没关系，关键是不要在同一个地方不断犯错误。不过，选择合伙人是我常犯的错误之一，现在我将自己犯过的错误出来供你参考
1）、合伙人必须完全投入。我在创办第一家公司的时候还在美国，当时就希望在国内找一个人跟我一起创业。于是便在国内选了一个人，但他当时本身是有公司的。时间稍微一长我就发现，如果合伙人不能以100%、200%的精力全职投入，你绝对会不满意的，因为他可能会在前半年考虑你的事情，后半年就考虑他自己的事情了。所以，后来我花了很长的时间才把这个合伙人辞掉了。
2）、在寻找合伙人的过程中，一定要知根知底。如果你在创业中匆匆忙忙拉一个人作为你的合伙人，那一定会存在巨大的隐患，因为创业是一个长跑的过程，需要你们共患难。我当时在做创新谷的时候，就是匆匆忙忙地找了合伙人，结果酿成了大错。其实，合伙人无所谓强或不强，只是合适不合适。有一些合伙人虽然很强，但你们不合适，那就不要找他。
3）、在寻找合伙人的过程中，一定先要将权利与利益考量清楚。在这一块我总是犯同样的错误，我不在乎短期的利益，这是优势，也是劣势。优势是我愿意分享；劣势是公司很难集权。因为权力和利益是捆绑在一起的，当利益分出去以后，权利就很难回得来的。
4）、CTO和COO之间可能CTO很重要，因为他能把你想要的东西呈现出来，而且CTO是CEO非常得力的助手。找CTO不要找太高端的，因为这种人往往动口不动手，初创公司就那么几个人，不需要太多的管理，初创公司的CTO一定是要自己动手的。
而COO是搞产品运营的，需要真正拓展市场，了解用户，这是公司鼎立的元素。我觉得当你的产品原型开发出来以后，三个月到半年时间内COO必须要到位，否则产品开发出来，你不懂得怎么运营。
3、对选择行业和业务的反思
创业路上要经历很多的生死劫，想必创业者都有或多或少的体会。除了我在上面提到的CEO及合伙人的因素以外，我也想在行业以及业务选择方面来谈谈自己的体会。
第一点、选择行业时一定要看这是红海、蓝海、死海还是深海。今天绝大部分创业者都在红海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你处在红海中而且还没有创业方向时，可能红海市场就会进入死海市场，最终大家都活不了。
而蓝海是现在大家正看到的风口。很多人认为一些行业是蓝海行业于是就进来了，但其实这时已经是红海了。不过，有可能在红海的细分领域仍有蓝海机会，但大家一定要分清，不要贸然看到一些新名词（比如大数据、O2O）就去创业，这种情况下90%的公司都不能成功。
深海则是处于海平面运作的层面，虽然风平浪静，但海底已经是波涛汹涌，深海是要领先常人两到三步的，因为领先半步是在蓝海里。如果你是跟随的人，基本上都是在红海，如果一大堆人在一起基本就是死海。
第二点、业务选择。这里可以分为三个小点来讲
1）、做业务超前是必须的，但不能太早。我这人喜欢追梦，所以会经常看到一些别人看不到的东西。我曾经说过一句话“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上来”。正是因为我有这种情怀，所以我在选择方向的时候，会经常选择一些超前的行业。
现实比较骨感。比如， 2003年时我就决定做移动搜索，但最终只有百度做成了，我们为后来这些公司的成功做了铺路石。所以，当你选择方向的时候领先半步是没有问题的，但不能太超前，顺势而为方能成功。
2）、做业务不要求大求全。我们之前做VOIP的时候，想要在全球27、28个国家建立一个IP电话运营系统网络，这时候就需要我飞到每一个国家去跟他们洽谈。虽然我们这家公司有300~400人，我们公司跟运营商比起来就显得非常小了。
那时候我是CEO，我只会做加法，不会做减法，所以当时公司的一摊事情把我累死了。有人跟我说朱波，你承担得太多了。我想想也是，你一个小公司怎么可能既做设备，又做运营，还做清算呢？
3）、做业务不要一直复制别人的模式，也不要与巨头硬碰硬做持续性创新，而是要进行微创新。我认为创业者在进行业务选择有四种持续性创新、微创新、复制模式和颠覆式创新，我具体讲讲这几种模式。
持续创新。持续性创新一般是大公司在做，它需要将产品不断更新做好就需要持续性创新，这不是创业公司要做的事。创业公司想要用持续性创新打倒大公司，必死无疑。
微创新。这种情况是市场还没被完全垄断，你通过一些差异化的创新，还有机会赢。只有在还没有形成垄断性巨头的时候，你才有超车的可能。
复制模式。这种非常要命，绝大部分创业者都在拼死拼活做这件事情，以前的千团大战就是一直采用复制模式，一个真正伟大的小公司必须是要颠覆式创新。，很多时候是当你好不容易创造出颠覆式创新后却未形成规模时，一大堆微创新就出现了，这时市场就会陷入饱和状态。
颠覆式创新。如果大环境不改变，颠覆式创新就只能成为空谈。为什么中国的颠覆式创新那么难？我觉得很多创业者喜欢跟风，而且一半以上的创业者都犯了这一错误；投资人一看风口来了，就「宁愿失败，也不能踩空」，于是纷纷投资；，消费者和用户没有价值取向，只知道便宜和方便就好，却没有想过用这服务的这家公司是不是抄袭别人的服务。
3）、概念到产品。当你有一个概念的时候，一定要快速把产品原形做出来。很多创始人都希望把产品打磨得精益求精，你一定要先把产品做出来然后在过程中再去沉淀和磨练。我们经常说失败要失败得快，失败要失败得便宜，不要拖泥带水，所以从概念到做出产品速度一定要快，因为多放一天你就浪费一天的资源。
当你做出产品以后，要快速面向市场，找到你第一批最忠诚的客户，然后做用户体验。你光给投资人看概念是没用的，只有你先跑数据，然后告诉他数据怎么样，投资人才可能认可你。