营销的“加减乘除”法
思维的成效，来自于思维方法。而思维方法，有点像练太极拳、下围棋，基本招式并不多，唯有勤思苦练、持之以恒，才有茅塞顿开、如入化境的感觉。叶敦明觉得，营销的加减乘除思维活，或许是适合营销决策者的一种思维训练。且不管谋定而后动，还是行动中思考，营销思维都需要一种结合个人、企业、行业、社会环境的综合思考体系。营销创新，来自思维的创造力，而创造力是需要可以加以训练的。
1、加法欲穷千里目，跟上一层楼
做加法，凭的是积少成多。经验是时间的自动生成物，是静态的、过去的，需要加以提炼，需要辨伪存真。经验需要，后的经验就会成为简洁实用、专为自己的理论体系；经营需要复盘，复盘之后的经营得失，才能成为企业航向的灯塔。叶敦明认为高质量的回顾与反思，事后必须有，事中也要尽量有。联想公司倡导的复盘，也是此理。
有八种加法，忙于营销琐事的诸位，不妨停息一下，拿它们当一面镜子，看看那些地方需要“补妆”。
（1）高层接触客户的频率。高层接触一线客户的频次越多，决策准确性与生动性就会大幅提高。凡事那些事前打定主意，然后假惺惺地征求意见的决策，最容易犯个人主义错误。
（2）客户认知与体验价值。营销就是要找到客户组织中有影响力群体的价值感知方式，极端地说，产品与服务价值不是工厂生产制造出来的，而是客户感知出来的，感知即真实。一个企业，内部与外部关联方，若是对自己的产品与服务不熟悉、体验不深刻，那客户的认知与体验价值也好不到哪儿去。
（3）决策头脑风暴会。风暴会，多少次成了发飙会？会议，若是用来解决问题的话，就会上演各色“全武行”推卸责任的扯皮会、指责他人的怒骂会、抬高自己的吹牛会、自吹自擂的打气会。头脑风暴，是正能量的、创造性的思维大汇聚，解决问题不是它的根本价值，思维碰撞、策略选择、路径确定，才是它的终极价值。每一个参会人员都是带着想法来的，那些图谋让别人解决自己问题的懒人，应该被拒之门外。
（4）现场决策与试点。办公室的墙，要打穿，一览无余地对接市场，这只是一个梦吗？昨晚看央视的“最美乡村医生”，支持人和嘉宾都纷纷提及了下基层的心灵震撼没想到乡村医疗条件如此落后，没想到乡村医生如此平凡而伟大，没想到朴实的人民为一点点支持而如此感恩戴德。可以说，没有央视记者的细心与苦心，那么多最美的乡村医生还会籍籍无名于山野田间，不为世人知晓，更谈不上感动世人。叶敦明建议企业领导也要常走基层，常跟客户接触，学会现场办公。行成于思，而思来自一线走动。
（5）战略实施的可能路径。战略，在于取舍。看上去通往罗马的条条大路，有些是异想天开的，有些是死胡同，有些是人群扎推的，真正能够适合自己的发展之路，必须要与企业资源、价值观、决心、团队愿景相一致，最佳的境界则是在企业的内外组织里产生互相增强的正能量。众人决心要走的路，就没有走不通的，可这要看是否核算。边走边观察，为企业留有一条备用之路，防止一条道走到黑。
（6）战略合作理念与价值传播。多一个朋友，多一种思路。多一个伙伴，多一种价值组合。强势的、平台式的企业，一呼百应。而创业型小公司，则必须让自己“被整合”，也就是别人愿意、公平地整合你。合作理念必须打动客户和被整合方，传播内容必须价值显性、调性亲和、引力显著。
（7）三种营销的互为补强。内部营销、外部营销、互动营销，这三种营销中，内部营销最被忽视、互动营销最为乏味，资源和精力过于倾斜于外部营销，以为只要搞定客户就可以赢得一切，营销狂躁症，只因为急于求成。三种营销，最起码要达到一种营销为主、另一种营销为辅助的组合状态。
（8）三种传播的彼此加力。公司传播、营销传播与对话传播，正好与三种营销对应。同样，营销传播过重、公司传播过虚、对话传播过急，俯首即是。传播要有效果，也必须从组合上动脑筋，而且公司传播要让企业人性化、对话传播职业化与标准化。叶敦明认为当组合传播遇上组合营销时，企业市场业绩与营销体系都会走出雾霾，迎接阳光灿烂的日子。
二、减法
博大精深，是中国特色的智慧之路。博大，是做加法，涉猎广泛，视野开阔；精深，是做减法，去伪存真，去粗存精。专业与职业的成长之路，颇似人生，由多而少，由外而内，从现象回到本质，从精彩回到本真，人生的意义由此浮现。企业家、商业人士，为何要学佛？红尘之人，难以皈依佛门，他们只是想寻求内心的宁静，特别是在做大决策之际。宁静而致远，淡泊以明志，就是在做减法修炼。为什么减法需要修炼呢？因为人们往往贪多。
为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔，是减法的境界。从无到有的时光，快乐向上的，得到与拥有的实在感，都是一种自我证明，都是在向他人和社会证明自己存在的价值。到了事业有所成的阶段，向上的速度与力度，都需要作大的调整乃至突破性革新，这意味着要打破坛坛罐罐，然后轻装上阵从零开始新一轮的追寻。二次创业的成败不在于能力，而在于勇气与智慧。那么，营销人士的大舍与大得的减法原则，又该如何去做呢？
第一，少就是多。客户的数量与质量若是难以兼得，那就放手减少不增值的客户，腾出优质资源服务优质客户。客户满意度，是在自己全身心投入之后产生的，专心专情是必须的，脚踩几只船的疲于奔命，只会赶走客户。
客户选择是商业模式的中心，选错了客户，累死也白搭。那些以为由上而下通吃客户的知名品牌，不是死在销量上，而是葬身于客户价值的稀薄与毁约。选择产品可以跟风，选择客户则必须动用逆向思维。没有被对手满足的客户，他们的愤怒未必意味着背叛，就像很多老夫老妻间的吵架。他们的不满，未必你就能抚慰与满足，因为他们要么是不知道什么是满意，要么就是不是你想的那种满意。跟对手抢客户，恰似跟别人抢老婆，强者是不屑的，弱者是不能的，中游者是不值得干的。
第二，人少才能干大事。公司、部门或团队的人员数量，能少则少。一人多岗，一专多能，高待遇与高绩效是正相关的。人口红利吃了30多年的国内企业，很多还没有尝到“高绩效红利”，产业结构调整、资源政策扶持，都无法改变低效人士盘踞的企业与行业，毕竟，企业是一群人决定的。叶敦明建议，企业必须要有大军团作战的规划与部署能力，还要有游击队闪转腾罗的机动能力，更要有特工连以少吃多的歼灭能力。
第三，少一些大干快上的冲动。有了快感你就喊，有了创意还得盘。盘创意，可学盘玉的耐心。一款新产品、一个市场策略、一场大促销活动，多需要简短而深入的市场调研与市场测试。市场调研，产生创意或验证创意；市场测试，
第四，领导要减少决策工作。民主集中制是一个小进步，而以结果和过程监控为基准的授权则是一个大进步。伟大企业通常是安静的，激动人心的企业总是为小成而狂喜、为小创而狂悲。领导挥手我前进，如此决策常费劲。智慧在民间，决策出基层，领导者要把下基层的做秀转换成为决策的一线，跟一线员工、经销商和客户打成一片，每个决策出台之间都会在脑中反复“演电影”，告白浮躁与狂躁的大跃进。
第五，真理永远掌握在少数人手中。营销信息，有助于决策分析与基本判断即可，战略选择的定音之锤不是营销分析，而是决策者的价值观、思维方式与行为偏好。过多的营销信息，只会空耗时机、粉饰糟糕的决策、避开严肃的价值观问题。营销决策与企业经营战略，是需要直觉的，那种历经沧桑仍旧笑看风雨的冷激情，才是企业进步、事业前行的挚爱，它是孤独的、自我的、只与少数人分享的。
三、乘法
乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海，营销又能起到啥作用吗？真要拿企业经营与航船相比，战略是舵，营销是发动机，生产制造是燃料，品牌是帆，客户需求是大海。营销这个发动机，须是涡轮增压式的高效机器，寻求动力与燃油效率之间的均衡。屠夫式、炸金花式营销投入，先是毁掉对手，接着耗干自己，然后葬送消费者的好感，最终是品类市场遭灭顶之灾。
营销的乘法效应，其实就是我们常常念叨的杠杆力。小而美的公司，很少有资源与政策的沃土，一颗希望的种子，要想长成参天大树，只有两条路可走。一条是黄山松的坚忍不拔，孤独的身影傲迎风雪；另一条是榕树的独木成林，又土就扎根，根深而叶茂。叶敦明认为，营销精神可学黄山松，而营销运作则要学榕树，有耐力、善运作的企业营销，才是好营销，才是我们梦寐以求的乘法营销。
乘法营销，追求的是“好风凭借力，送我上青云”的效果，凭的就是“善于借势，勇于创新”的思维与实践。模式复制，是乘法营销的第一条路，且是走的最为成功的路。对于连锁店而言，样板店的代表性，是连锁复制的基因。集万千宠爱于一身的样板店打造，犹如温室里的花朵，移栽成功率很低。样板店，在于“量化可控”的客户选择、产品服务组合、资源投入比例、内部运作方式、升级接口预留。量化，才能将个性化经营与随机的成功，变成可持续、可拷贝。而可控，则是指投入产出比、机会风险比，不放卫星，务实经营，找到风光背后的风险。
单店经营成功是靠系统促成的，供应链至关重要。在客户开发、价值呈现与品牌推广方面，要多学电商。而在供应链管理方面，则要多学传统企业，特别是超市、大宗交易产品制造企业。信息获取、客户成交的快速，必然会要求快速交付，没有强大的供应链则会自食其言、自乱阵营。叶敦明建议传统企业要学电商的客户化，电商要学传统企业的供应链管理，取长补短是个好办法。
财务管理，高层关注的多，中层掌握的少。职业经理人构成的企业，目标达成经常凌驾于资源消耗之上。完成目标，对自己的职业有交代，对自己的事业有帮助。而至于资源消耗，赚多赚少，那是老板要考虑的事情，只是在与目标达成不冲突的时候，自己才懒得被逼上“巧妇难为无米之炊”的苦逼境地呢。叶敦明认为不懂财务的总经理，只是一个管人有余、管事不力的窝里横；不用财务思维与管理营销的职业经理人，则是一棵顺风能吹牛、逆风则跑路的墙头草。
融资租赁等资本运作，不用说已经映入到众多企业高层的眼帘。资本的大材小用，比比皆是。拿着资本狂轰滥炸的，以为资本可以实现一切，这是狂想派。拿着资本做促销手段的，帮助经销商或客户减轻资本负担的，结果是销售额上去了、利润下来了，而且应收账款风险也水涨船高了，这是偷鸡不成反蚀一把米派。还有，没有客户数据挖掘、没有产业链规划的，直接拿着资本就奔向复制性扩张、多元化扩张或并购扩张的，这是找死派。资本最佳的用场在哪儿？兹以为，客户价值对应的产品力、渠道力和品牌力，是最值得资本投入的地方。只是，资本要沉下来，找到自己的作业点与行进路线。当资本傍上营销时，营销有了杠杆力，资本有了落地力，皆大欢喜的局面不是不可能的。
人力资源，是乘法营销的第四条路。职业人改事业人，内部人走出去创业；事业人改职业人，小型供应商、经销商团队的职业化再造，都是企业值得花力气去做的事情。老板最懂人事，老板就是在做人事，似曾相似的论调，事实中往往相反。叶敦明觉得玩弄人、糊弄人的老板，是玩火自焚。培养人、善用人、成就人的老板，才是乘法营销的高手。
四、除法
走产品金字塔模型发展之路的企业，渠道、产品、促销之间的乘法效应，玩的过多，自然也会过滥。洋河购买银行理财产品，其经销商可以从银行贷款，然后购买洋河产品，资金杠杆效应猛拉了产品的出货量，而终端消费却没有跟上，游戏要玩下去就只能指望压货、拉高价格，囤货成了圈钱的直接手段。可三公消费刚一回落，渠道库存的巨大压力就会形成价格崩盘，五粮液、茅台、泸州老窖都没能逃过此劫。2013年的高端白酒，寒战局面在所难免，原因何在？叶敦明认为，他们应该做做除法了，价格严重背离价值的腐败消费诱因，岂能作为企业长期发展的支撑力？
要反思，要重新审视营销的真实做法，除了高端白酒，工业品企业、农业产业化企业，也都必须打造自己的“小而美”发展模式。靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业，也该用除法筛选企业战略的宏大构思，用除法瘦身事业单元的规模，用除法遴选有生命力的产品组合，用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。叶敦明觉得，不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务四个方面，谋求轻装上阵的除法效应。
第一，流程简短化，组织简单化
为什么很多企业上了ERP之后，企业运营效率只见衰减、不见提高呢？那就是，规范化的管理，与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业，在导入ERP系统后，仅数据录入岗位就要增加200多人手，如此庞大的人员成本，只能让该企业前期的投入成了沉默成本，ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服，就是流程繁杂对简单管理的致命冲击，就像一个暴发户，忽然过上了贵族的生活，手脚慌乱、内心迷茫，还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。
流程简短，决策者与客户的距离越短越好，中间的经手者越少越好，没有了现场决策的感觉，多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为，流程简短化，必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协，企业要么学习阿里巴巴拆解，要么抛弃虚胖的新业务，重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准骨干员工，塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟？没有人与人默契的组织，也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。
第二，产品线聚焦化，市场细分客户化
嘈杂的产品线，意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE，是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意，买过这款买那款，是肥胖营销的内在期望。还有一些人，以为客户喜欢一个品牌，就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为，只不过是厂家的一厢情愿，客户只是购买他们觉得合算的产品，并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值，只能贯穿在真实的产品或服务之中，不能自成一体、自说自话。
产品线聚焦化，必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求，进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场，作为自己新产品的蓝海区。而客户呢，总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中，简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求，变形为企业市场发展的需要，谁服务谁的本质问题，被漠视了。叶敦明觉得这样的细分战术，不能成为企业战略差异化的根基，它先是自娱自乐的智力游戏，然后会是自欺欺人的市场闹剧，只会是竹篮打水一场空。
第三，利益分配利他化，自我导向克制化
马儿跑、不吃草，是自私营销的春秋大梦，企业在设计价值链时，习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中，上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时，供应链质量决定客户价值的高低，上游与下游的一视同仁自会无可阻挡，一心盘剥上游的企业，难以形成畅通有力的价值链，孤掌难鸣的命运就在不远处。
内部营销中，销售部门独享市场收益的蛋糕，营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干，众人划船只为渡一人，而且是免费的。销售导向的企业，扭曲了内部营销的价值形成的多点化，以及价值分配的公平化。鉴于此，叶敦明建议内部运营的核算机制必须形成，否则，人人为客户只能是流于口号。
第四，业务多元化，妄想资源协同化
主业不亮辅业亮，多元化企业的多面下注，只能顺风飞翔，不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应，于是在一个脆弱的地基上，不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦，当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时，才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。
曾几何时，事业部机制是业务多元化的守护神。而今，阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装，时隔多年一轮回。阿米巴经营，承认协同理想的失败，于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在，条件苛刻的很，经营平台足以支撑多元价值的实现，而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。叶敦明认为，只有高手才能用大锅少出小灶的味道，拼揍式发展的平平企业，莫要高看自己的经验能力与文化感召。
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