功夫洗车倒闭后，创始人首度开口讲这3234字真心

文 | 麻策

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”

2015年10月24日，洗车O2O创业公司“功夫洗车”宣布终止上门服务（实则全部业务至此停摆）。蛰伏半年后，该公司创始人苏锐近日首度开口，讲了上面一席话。

过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域率先受到重创，功夫洗车继e洗车、嘀嗒洗车、云洗车等之后，也未能迈过生死坎。

如今，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。

关闭功夫洗车后的苏锐，没有立刻启动新的项目或走上新的工作岗位，他只是在不停地反思、调整和盯着下一个机会。“我相信技术、互联网一定会改变很多传统的事情，达到更高的效率提升。”

尽管功夫洗车已归于失败，但这一经历对苏锐来说极其珍贵。复盘O2O创业这一年的沟沟坎坎，他的真切感受是，每个行业都应该有它合适的爆发时点，不可能在同一时间各个行业都百花齐放。

以下为功夫洗车创始人苏锐口述。

初遇尴尬

功夫洗车是我第一次创业。之前，我曾参与创业了一个项目叫“多背一公斤”。多背一公斤早期是一个公益性线上社区，后来转型改做实体教具创新了。当时我在里面做全职工程师。这是2007年前后的事。后来我离开去了豆瓣。

在豆瓣，我先后负责过电影频道技术团队和产品。从豆瓣出来后，我经历了一年的空档期，期间做一些产品技术咨询顾问，也在看一些创业方向。

当时O2O开始流行。在众多的细分领域里，我发现洗车是通用需求，因为它不像美容、美甲服务有人用有人不用，基本每辆车都需要清洗。

2014年8月，我从两个朋友那里拿到了很小的一笔启动资金，开始筹划功夫洗车。两个月后，项目正式上线。在这前后，团队加入了一位运营合伙人，我负责线上和公司管理，他负责线下运营推广。

其实，功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。

我们最初构想的商业模型是，一方面，通过洗车向其他汽车服务引流和转化；另一方面，通过区域的高密度性解决效率问题。

这一商业模型的构想主要基于以下两点

第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。

第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。所以我们认为，以区域，比如停车场为单位去拓展业务，可以解决上门的低效问题。

初期，我们只在某些区域进行了测试，以产品体验的方式做线下推广，一直也没有在市场上打出太多的声音。那时我们就想看看这个产品究竟对用户有没有吸引力，看看这个产品从用户体验、产品规模盈亏、具体成本结构上能否算得通。

运营起来后，我们发现，情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。

按照我们当初的计算，上门洗车基本可以做到盈亏平衡。但实际上我们平均每天在每位技师身上都亏2~3辆车的钱如果我们每位技师每天能洗到10辆车，我们盈亏就是平衡的，但通常他们每天只能洗6~7辆。

不难发现，其实用户对洗车这件事并没有那么强的欲望，你不补贴的话，他们就更没有动力，觉得洗不洗都行。换言之，我们高估了用户的洗车需求，我们亏的是密度不够。

据我们观察，用户自然的洗车周期大概是一个月一次到两次。洗车不是硬刚需，大家对洗车的频次需求并不高。虽然在上门洗车市场的催化下频次略有上升，但从推广、运营等成本方面来说，这项业务仍然不太划算。市场需要培育，而且培育周期会非常长。

我们也尝试了很多后续服务，希望通过洗车获取流量，进而将用户转到其他服务，比如美容。街边的快修店、美容店等都是按照这种逻辑去做的。但纯线上公司和线下店还是不太一样线下店给用户带来了很大的信任感；我们没有门店，信任的建立需要付出更大的努力。

行至绝境

我们当时所处的市场环境是大面积补贴。我们也有补贴，只是不强，因为我们并没有融到那么多钱，也觉得补贴这件事不适合用在早期。但人家一上来就各种补贴，如果你想靠品质和服务体验打开局面，那所需要的周期一下就变得特别长。

为了追求好的现金流，我们采用了卖储值卡的方式。所有的生意都期待预付，只不过有些生意行不通。洗车跟剪头发、按摩类似，其实是天然的特别可行的一个行业。所有的线下店都这么干，用户并没有觉得有什么不妥，只是说怕你跑了而已。

对于纯互联网公司而言，你没有门店就没有信誉感，也就不容易说服用户来买你的储值卡。上门洗车，你蹬个三轮就想让别人存钱，这不是扯淡吗？我们先从100块钱，一个可接受的在风险预期内的金额做尝试，打算随着信誉的增加，再阶段性或分区域地做不同价格的测试。

我们基本是最早采用储值方式的，但市场培育的时间比我们的预期长很多。而且，跟各个品牌线下店比起来，我们的储值量仍然不能为公司带来足够漂亮的现金流。换句话说，最好的时候，我们的现金流是正的，但所谓的正，体量还是太小了，并不能支撑我们做太快速的扩张。

快速扩张意味着更多的人才成本和补贴投入，继续往下走就是要跟大家一起烧钱。一边是用户，一边是人才，两边都要靠补贴留住。但到后来，所有的VC都意识到烧钱不理性了。

事实上，在种子轮之外，我们后期又做了一轮300万元的天使，但这一融资消息从来没有对外公布过。这主要是出于验证模式的考虑，希望排除PR给项目带来流量红利的干扰。

我们的核心成本是人工成本。团队规模最大时将近40人，其中有30个技师，其他线上人员不超过10个。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少，这是人才战略。

当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便5000~8000块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。客观讲，虚高的人工成本对每家企业来说都是负重，但因为你必须得抢购人才，所以只好溢价。

后期经过内部讨论，我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了。尽管在融资层面，当时已初步谈了一圈，但心理上我们已经开始放弃了。

2015年10月24日，项目最终关闭。

通盘反思