1000家创业公司尸检报告：当自己是天才 风没来就
写在前面再完美的商业计划，也只是前提和假设，很多初创企业的很多失败就在于，他过早的去复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。
我想从一位人物开始今天的课程，张爱玲。张爱玲是我们今天所定义的所谓的高敏感人群。7岁开始投稿，8岁能够描述私奔。为什么提张爱玲呢，我想用她作品里的一句话，作为这一场的开局。
她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事，根据张爱玲在土改的一个短暂的经历。这本书开局，她说
“我有时候告诉别人一个故事的轮廓，如果别人听不出好处，我总是会辩护似的加上一句，这是真事”。
她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的，加上这么一句话，就仿佛立刻使它的身价十倍。
我个人也爱好真实，爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实的经验，永远是意味深长的，而且永远是新鲜的。
今天我想也用这一句话来激励我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想从一件真事开始，这件真事我也很少和别人分享。
你想象的痛点
不一定是痛点
对于缺电的东南亚来说
用电第一需求不是照明，是储藏冰块
走上学术道路之前，我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。
为了帮我们找到新的市场，我们去追寻一个最基本的追问，这些地区的第一用电需要是什么？
照明对不对？对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大的差异，会带来巨大的困扰。
我们带着一个强烈的一种预设，认为第一用电需求肯定是照明。而当地的用户访谈验证了而且强化了我们这个观点。
然后我们带着这个认知到了解决方案之中。但我们发现，当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候，它的效果远远的低于我们的预盼。
带着这个疑问，在几个月之后，我们回到了这三个地区，我们有了一些新的发现，在每一个地区，路上经常会有这个车和小店，制冷或者卖冰，这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。
对于一个从电力充足地区的人，他到一个电力严重缺乏地区的场景中间去，我们所想象的会认为，冰对他们来说是不是太奢侈了？而其实对当地人来说，冰是他们的最底层的需求。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
这个需求是如此之深，以至于他不再把它看做一个需求，以至于他无法清晰的把它表述出来。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经无比适应了。
那么我们追踪这条线索我们发现，像这样的一条冰柱，直径20厘米，长度一米，价格远远超乎我们的想象，40到50美元。
针对当地每月几十美元的生活标准，一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根，所以针对这个需求，产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。
有客人来的时候，居民会去小店锯一小块冰，捧回家，每家都有一个冰棒箱，把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里，他给你喝的是冰水。
为什么以这个作为开局呢？我想特别强调，我们所想象的事实，它不是事实本身。你所想象的事实，和事实之间，有着一个巨大的差异，这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。
我想引用尼采的一段话作为开局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的”。
美国生鲜电商20年前就开始了
却被webvan拖入深渊
火箭式发射为整个行业带来灾难
创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？ 用户。从前，定价权在制造商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称被消除，定价权转移到用户。
所以今天，价值创造的核心在于，如何以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。
精益创业最本质的就是两点，“如何定义用户的痛点和解决方案”，“如何来验证用户的痛点和解决方案”。
硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此的普遍，以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”，大干快上。
这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商，线上订单，线下配送。
这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。
这家公司96年底成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发。干什么呢？建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。
当时他的仓储系统，和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想像，极为震撼的商业模式，极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。
让我们来看看它的实际的运营的表现。
电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库的利用率要达到80%以上。
开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。
这家公司怎么做的呢？ 把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份，宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。
这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，先去盲目的复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。
美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。
WB联合创始人皮特瑞曼，他说