Peter Thiel：聊聊创业失败那些事儿

旧金山时间7月24日，DCM在美国旧金山举办了2015年的DCM CEO峰会，超过100名来自中国、美国、日本的DCM被投公司CEO参加了本次会议。

本届年会上，DCM还特意请来了硅谷最负盛名的天使投资人Peter Thiel与现场创业者进行分享，以下内容为创业邦现场报道，根据Peter Thiel和DCM董事合伙人Jason Kirkorion在DCM CEO年会上的讨论内容整理而成

PayPal上市被收购了也要不断创新

每次你出售一个公司，都是苦中带甜的感觉，意味着公司取得成功上了一个新台阶。2002年，PayPal出售给eBay，我们3/4的业务都在eBay，但我们仍然在思考如何把产品做得更好。有人说支付在未来5/6年创新是有限的，但2008~2009年以后，支付领域又有新的创新出现，所以这些事都说不准，PayPal即使在eBay旗下也在不断创新，现在3/4的业务不在PayPal上了。

创业的局限性人们高估了创业失败的收获

在2002年到2005年，创业是个好时机，硅谷创业的人不多，这个时机很好。在PayPal我们几个创始人之间也形成了深厚的友谊，很多创业精神的人聚集，后来，来自PayPal的人做出了Yelp、YouTube、LinkedIn。但其实还是有一点，大多数创业公司要么非常成功，反而使内部的员工没办法学习到业务，在微软、Google，员工在那里只是工作而已，不去创业的话，还能在福利超好的大公司吃免费寿司，做免费按摩，这些都会构成你去创业的局限。

相反，当你创业失败的时候，我举得硅谷被人过度评估了，从失败中其实学不到很多东西，是团队不对、产品不对、管理方式不对，时机不对、还是商业模式不对？我是不是只做错一点，其他都没错？有些时候你第二次再创业就没有之前这么野心勃勃，如果你非常成功，可能过度成功了，你又会觉得自己不需要再努力。PayPal介于此之间，它很成功但其实过程很难。这样其实很好，你费了很大力气获得了成功。

创业失败时心里总是很不舒服，我们都是成功过也失败过好几次，你不一定真的能从失败中学到东西。但你唯一要做的是继续往前走，不要沉迷于失败，被过去困住，我们都会失败但必须找到一个方式，不让它打击你。

理想化的公司管理

PayPal早期有个政策不解雇任何人。我们有个乌托邦式的假想，所有员工都不需要被解雇，我们有很多元老级员工，有个技术人员第一天做得不好，软件没做备份，让我们受到很大损失，是否让这个人离开？我觉得不需要。不管PayPal到底是失败还是成功，但我们希望关系能持续下去，这就是所谓的乌托邦思维。

从管理上，PayPal每隔3个月就要换一种思维方式，但我们每个季度或每两个季度都会审视现状现在我们的每个员工的工作都是有意义的吗？是否要做出调整？内部情况也在不断变化的时候，如果你不做及时调整而放任自由的话，很多工作会发生冲突，这些情况不完全发生在你要与外部竞争对手打对垒战时。最重要的是内部调整，这都是内部挑战，有时候如果你是一个非常疯狂的老板，要求任何人不惜代价地执行，比如指定两个人负责网站，这俩人是不会服气的，他们也不会好好合作。所以你需要不断微调内部工作，否则就会做很多无用功。

企业内部要多样化

相似的思维方式相似风格，我们希望招募有多元化背景的人，来平衡这个公司。企业内部要多元化，每个人要有清晰的职责和定义，这样的生态系统是健康的。从外面看，每个人要精诚一致，我们不希望人人都是一样的，他们可以穿一样的工作装，使命也是一致的，但我希望无论是他们的技能还是业务都有差异化。在同一个目标的驱动下，每个个体都有差异化的生态系统有非常大的优势。

再谈竞争的副作用

我觉得这是我一直以来坚持的观点，如果你开始创业，投资人肯定希望你是一家现象级公司，我们有不同方法帮你实现不同的技术，各种不同的方式来找分销渠道，等等。但垄断被人轻描淡写地带过。谷歌对自己的垄断就是轻描淡写，谷歌的CEO说自己比微软有更多的专利，这时它是把自己定位为搜索引擎公司的，但谷歌又不想让人认为自己是垄断，它会说自己有很多竞争对手比如苹果、Facebook等等，塑造自己的形象，模糊了垄断和竞争对手之间的界限。

竞争失败是战斗力的失败，心理上也会失败。千万不要千军万能马过独木桥，这里面有从众效应，但你不要当从众效应中的一员，如果你能察觉这一点，你较其他人就能更胜一筹。

有时候我们把过多精力放在厮杀上，过少地专注于目标。我们可以在八十年代的制造业发现很多垄断巨头，也有新的垄断进入，也有昙花一现的垄断巨头，他们做的事可能对社会有益，但创始人却没分到什么。所以，不要建立昙花一现的垄断巨头，要考虑能否带来持续的利润。

估值不要看从前，要看以后

一个想法是下一个10年你的企业会怎么走？PayPal这个创立于2001年的企业，利润大部分来自2011年以后，如果你去看它的一般数据如折现率、增长率、超增长率，你会看到所有价值都来自2011年以后，我们可以几乎看到每个公司的估值都是基于2025年以后的利润算出，这事非常疯狂，10年20年以后这公司还会存在吗？但我觉得你在每一轮估值的时候都要考虑到你对未来现金流的预测，我们总是对之前的业绩做出估值，但我认为我们应该基于未来，永远应该想着未来的估值。

从小市场切入做大事

公司实现垄断的两个阶段，一是抓住市场的时间，二是别人抄袭你的时间，第一阶段如果花的时间太长，别人就会来抄袭你。Facebook一开始从校园规模做起，市场很小，但你就可以快速占领市场.当别人看到你的时候再抄袭就太晚了，Twitter就是这样。