一支强有力的创业团队至少3个前提

加入创业公司一年有余，最大的感慨是无论多优秀的个体，必须融入到一个适合的团队，才能发挥最大价值;无论多少个优秀的个体，必须同方向、有共识、懂协同，打磨成一支强有力的团队，才有机会成大事。

这段时间，我一直在思考，如何打磨一支强有力的创业团队?不管是公司层面、部门层面还是项目层面。现实情况常常是，公司不缺方向、不缺机遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地变成现实的优秀的团队。如何打磨一支强有力的创业团队?结合工作经历，我有以下思考。

1、一个强有力的Leader

这是打磨一支优秀团队的最大前提。关键在于如何理解“强有力”这三个字。我以为“强有力”需要综合以下要素勇敢、决绝、无私、担当……勇敢是第一位的，也是我心中一个合格Leader最宝贵的精神品格。任何一支团队都会不断面临新目标、新挑战，尤其在创业公司，很少人能看清未来，找到真正可持续的赢利点。在这种巨大的不确定性面前，其他成员甚至包括Leader本身，都难免会彷徨、挣扎、犹豫。所以作为leader必须足够勇敢，关键时刻能够站出来打破僵局，喊一嗓子就这么干!勇敢之后便是决绝，朝着目标不动摇，将执行做到位。

也许有人会说如果选错了怎么办?选错了也没什么了不起的。按照国内民营企业2~3年的平均寿命，互联网创业企业6%的商业变现能力，绝大多数创业者出发的那一刻，无非是选个死法。这么说有点损，但成功真的是偶然的。除此以外，一个合格的Leader还需要无私与担当，要知道，对团队负责才是对公司最大的负责。

2、充分共识基础上的三五个核心成员

至少目前的情况是，几乎所有成功的创业团队，都有三五个核心成员作为绝对支撑。最近几年也逐渐流行分工更为明确的阐述，CEO懂战略，CTO懂技术，COO懂运营等等。而雷军、周鸿祎、柳传志……乔布斯，这些被证明过的牛人，都曾在不同场合阐述过核心班子的重要性。柳传志一直将“搭班子”放在首位，然后才是定战略、带团队。雷军在做小米初期，最大的精力就用在招揽七位核心成员了。周鸿祎更是推崇乔布斯那一套理论大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。”早些时候不少投资人还习惯性表达为“投项目就是投人”，后来逐渐明确为“投项目就是投团队”。说的都是这个理儿。

所以，一旦你有条件成为Leader并组建一支团队，首要任务是“搭班子”，投入一切能投入的精力去网罗核心人才。这些人才不仅要互补，更要在意愿上达成充分共识。如果时机等不了，而且眼前的团队还凑合，那就边干边找。但前提是最快速度完成“换血”，千万不要在核心班子的质量上自欺欺人。再透露一点，我曾和多位民营企业家聊过时间管理这一话题，他们在选人招人上，常常花掉惊人的80%的时间。反思一下你真的足够重视人才吗?

3、积极的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围

如何验证一支创业团队的能力?最好的办法就是解决问题的能力。这涉及到方方面面，对于互联网公司来讲，做好一款产品就将面临无数个难题。它包括商业模式的确立、功能逻辑的梳理、视觉设计的突破……等等。每一个环节都需要耗费巨大的精力和心力，尤其当你的团队有很多各领域的牛人高手，这些人大多个性十足，聚在一起更是难上加难。想做好一款产品，别无出路。从我参与的经验来看，一款产品磕下来，过程中可能会有5000个单独看起来都不错的点子，而最终被选中的核心点子可能不超过5个。PK在所难免，怎么办?这就需要Leader带头树立积极的讨论态度，即便是否定别人的建议和想法，也一定要尊重别人的思考，先想好有没有更好的建议，否则不要轻易否定。

具体操作中，一定要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度这样会不会更好更棒?如果去掉A功能，会影响整体吗?如果没有B，用户体验会如何?，要带头培养积极建设性的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围。王石在谈到哈佛留学最大的收获时，也曾提到“why的问题必须用how的方法，方法论要非常清楚。现在中国很多事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。我们现在更多讲的是意识形态，是错对问题，在西方更强调方法论”。，最好的办法还是能找到那些敢于提出问题，更善于解决问题的人才。我想总有一天，创业者会发现，团队最初的讨论氛围，将作为企业文化的基因，影响企业的一生。

创业真的是很难的一件事儿，光团队组建就足够让很多人头痛了，更别说成功的概率了。所以，奉劝那些抱着侥幸心理的创业者还是省省吧。