Fab CEO：创办四家公司教给我的90件事
Jason Goldberg是设计类闪购网站Fab.的CEO，本篇文章来自他的个人博客Betashop。2011年6月，Fab产品线正式上线。12天内，Fab的销售额达到了60万美元。出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。11月，Fab用户数突破100万关口。12月，Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。
比创办Fab这件事更疯狂的事是，他一气写下他连续创业教给他的90件事，与创业者分享。可能是事项太多，以至于原文到都丢失了序号。不过，这并不妨碍我们掌握其内容。
以下是他博客原文，由虎嗅编译，略有删节
创业90件事
2010年10月27日，我写了一篇博客，名为“从创办三家科技公司的经历中，我学到的57件事”。
深感荣幸的是，我看到那篇博客像病毒一样被扩散开来，翻译为多种语言，启发了很多创业者。
上周，我在东京会见Fab的潜在合作伙伴。我被邀参与了一个论业论坛的讨论。这个讨论很快就提到那57件事。真是令人想不到。两年后、数千公里之外，人们仍然在谈论这57件事!
问题就来了。我意识到我2010年列出些事，固然是我两年前所学之大成，但也亟需更新，把我最近学到的也纳入进来。特别是这两年我的变化巨大，我们在2011年把Fabulis转型为Fab(译者注即从男同性恋社交网站转型为设计类产品闪购网站)，随之在15个月内，Fab的注册用户扩展到750万名、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模扩展到1.5个亿美元。
所以，以下是我对“57件事”的升级版。
找到你公司的“那件事”。这件事需要满足三个条件你和你的团队对这件事最有激情;你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人;这件事蕴藏着巨大的市场潜力。
如果你做的事没有满足上面这三个条件的话，那么你现在做的事情是错的。
只做这件事。其他的事情会分散注意力。不要做额外的项目。不要参加不必要的会议。对任何没有帮助你做这件事的一切说不。
一切皆关乎产品。从来都是这样，以后也如此。唯一重要的是你的产品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我们的视觉产品是我们的网站、App，我们的实体产品是我们卖的东西，我们的体验产品是我们的运营与服务，把这三部分搞定就是全部。
判断你的产品优劣的唯一标准是有多少用户在使用它，用户获得了多少价值。
在早期，你未来成功的决定因素是吸引力。多花些时间搞清楚怎样可以更有吸引力，围绕这一点做优化，有吸引力的事物会变得更有吸引力。
如果你在一年内还无法做出有吸引力的东西，转型。我坚定地认为，在现在这个产品生命周期如此短暂，用户反馈速度如此之快的时代，一年时间内你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
，你无法一开始就正确，没有人可以。你可以一次一次的进行产品特性迭代，无法迭代你的商业模式。我看过太多创业公司失败的例子，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。别这么干。还有许多有趣的问题等我们去解决。如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，去做下一个产品。如果你一年内都做不出吸引人的东西，我和你打赌，这时如果你和团队去思考之前我提到的三个问题的话(你和你的团队对这件事最有激情吗、你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人吗、这件事蕴藏着巨大的市场潜力吗)，你会发现自己正在做错误的事。
在Fabulis还是一个以男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有粘性，我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来，跟自己诚实交谈，然后意识到我们的“那件事”我们团队最有激情的、我们是这个世界上最擅长做这个的、这件事潜力巨大的事，就是设计。所以我们从Fabulis转向Fab。
一旦转型，集中精力，不要回头。当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完全集中在新产品上，我们约法三章，团队里的人不能继续做老的项目了。我们需要每一个人都投入到新的项目中去。我们即刻关闭了旧的网站和应用程序。用10天时间，全公司把目光投向未来，不再回头。
自我认知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅长的那件事。同样，知道你不擅长的都有哪些。
“关键不是你”之一关键是团队。创建一家成功的公司更多的是让你周围的人施展自己的才华。这需要胆识。
“关键不是你”之二关键是客户。从第一天起我们就致力于让客户满意。一开始我们就决定不单只是根据收入来决定产品功能，而是更看重那些让顾客高兴的事情，只有这样我们的收入才会一天天增加。
找到优秀的合伙人，有一些工作你永远也不如他们做得好。
和你爱的人一起工作。和令你激动的人一起上班。你信任他们。每天你都可以看着他们说这世界上再没有人比他们更适合这个工作了，除了他们也再没有人是我愿意并肩战斗的伙伴了。我是一个很感性的人。爱对于创业成功来说至关重要。
把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴们就选错了。
创始人需要控制一些很重要的事。仅仅是指挥还不够，你需要做一些对公司业务和品牌至关重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我个人的想法是，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就是产品经理。截至到目前，网站和app上没有一个像素不是经由我的输入或批准而出现的。作为创始人我们必须为最终的产品把好关。
作为CEO，你还需要做其他人做不到的事。是推广和选择投资人，管理董事会，对管理人员做出辅导，帮助你的团队理解大方向并让团队全体为之努力。最重要的是，告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。
和那些与你争吵、对你说不的人一起工作。
雇佣管理人员最重要的考虑是在文化上能融入公司。你需要能够像你一样工作的人，能够欣赏你的风格和节奏的人。有多聪明或经历多丰富并不重要，如果他们不能符合你的风格，什么也做不出来。
在工作的时候可以吵得很凶，下班后依旧爱着彼此。
作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最清晰的举动就是如何配置它的资源。
为决定深思熟虑。创业公司可没有闲功夫，找准目标就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不要闭门造车拍脑子做决定。
激励别人。创业是个苦差事，让人精疲力竭。激励你的团队不断向前，把不可能变成现实，坚持不懈。
让周围的人像你一样对这事在意与投入。
作为CEO，每一个招人的决定你都要负责。我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任，不会找其他人背黑锅。
雇佣对解决问题有激情的人。只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情，对解决用户的问题充满热情。
作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留(在我的博客上也是)。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。
要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98%的工作，我会问你剩下的2%在哪，就是这样。
保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。
关于团队与产品
如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了。
给坏种子(指不好的员工)一天时间，然后再炒了他们。炒的时候要快。
对员工是要培训教导，还是不满意就更换?我在创办第一家公司时，很容易对管理层失去耐心，埋怨他们，自己接下重担。教练或者是导师，会让一个几个月无所作为的好种子有积极的变化。问题可能出在你身上，而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融入到公司里面，一个员工有能力也能融入公司文化无法达到你的预期水平，这两者是有区别的。
无论你的人是新来的，还是要走的，善待他们。
提供反馈。
即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是文化。他是否体现了我们的公司文化，帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢?
a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以?我们的公司是他的生活全部吗?他们是不是就适合在我们的创业公司工作呢?
b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何?是否在恰当的时候来征求我的意见?
c 平级。该名高管和其他人相处如何?他们是各自为战还是团队协作?他们是来找我解决问题，让我裁决?还是共同商议对策，为我提供选择?顺便说一句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题。
d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队?所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在吗?团队在不断提升吗?
e 激励。该名高管有没有很好的激励周围的人?是否有榜样在起模范作用，激励员工不断向前。
f 主人翁。该名高管是否对结果，无论好坏，公正与否，都能负起责任?他们是否挑起了大梁，完成了重任?
g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗?
h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢?有没有什么细节被忽略了呢?
i 随时待命。如果我不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢?他们能不能被派往一个国家或地区并且马上投入工作呢?能够接待投资人和记者吗?
你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是。
比别人提前五步。这一点很难做到，这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑，今天的决策对明天的影响是什么?前因后果的事件会引发什么?这些东西很难，非常重要。
研发自己的技术。如果你想保持持续的竞争优势，这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你是在骗自己。(我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好，我的意思是说不要外包你的编程工作。)
从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。保持下去。有十亿人在使用Facebook，十亿。你的客户在社会化媒体上。
考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源。
每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕。很多人没有意识到，这一点很重要。运动可以让你的身体和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后，我做的第一件事是去健身房，从不例外。我不管是否会耽误我的会议。飞行后健身能够抵消掉时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。
不要在飞机上喝酒，除非你的航程超过8小时。酒伤身体，而且浪费你的时间。
相信自己的胆识，但要有数据支撑。我们喜欢说，靠感觉开始，要用数据支持这种感觉，再来看一下感觉是否正确。，如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子。
用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要。
最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题。少即是多。如果你要解释什么，你已经失败了。
懂技术，明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要自己写代码，你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的，技术在其中怎样发挥效力。
把不喜欢的工作分包出去很容易，你不能让它成为一个盲点。对我来说，应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责，我还是要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势。把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它。给自己压力，远离安逸。
把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度，没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能做所有的事情。有先有后。
投放市场。除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。如果你连续分站了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块，这样方便获得快速的用户反馈。
快速投放，频繁投放。不要担心添加额外的功能。把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话，时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新，时间就太长了。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。
如果之前计划的50%已经成功实现了，说明你做的很棒。尽可能的多接触你的用户。
不要过分依赖目标群体的意见。目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方，好让你专注于此。但你还是要搞清楚怎样综合他们的意见，明白要给用户提供什么。
大部分人只频繁使用五到七个服务。如果你想要做一个重要的产品，成为一家大公司，你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心，赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使用你的产品。如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱。这可不容易。
关于投资人关系与文化
作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。
只和拥有同样长期愿景的投资人合作。不断提醒投资人，你的长期目标和计划是什么。如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就来了。而且，只有你自己能救自己。
永远只选择愿意与你共事的、愿意与你做朋友的、愿意给你提供意见的投资人。
永远，永远不要按估值来选择投资人。这里或那里的几次股权稀释并不碍大事，和正确的人共事却很重要。商业目标和私人关系孰轻孰重远比估值重要。
刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己一笔钱一样。
获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，不能多到不知道怎么花。这个需要些技巧，不要因为担心稀释股权就对募集资金敷衍了事。
每次支出都精打细算。，不要害怕花钱。
知道你在打造一个什么样的公司。谷歌和Facebook是少数。你能收获的一个不错的结果是变现一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能什么都得不到。为你打造的公司未雨绸缪，不要瞄准月球(译注指好高骛远)——除非你发现自己真的坐在火箭飞船里。从拿钱到手的角度考虑，两年时间内得到两千万美元的20%然后变现走人要远好过五年时间得到一家价值一亿美元公司3%的股份。
搞清楚你的创业公司是否是不是VC型商业。VC型商业要给投资十倍的回报。这意味着如果融资后的估值为5百万美元，你至少要创造5千万美元的风投退出机会。1千万的估值就是1亿的退出目标，5亿的估值就是50亿的退出目标。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司，这绝不是你在这个估值下签字拿钱的原因。要知道拿了风投的钱意味着什么，知道自己肩负着多少期望。
确保你的个人目标和投资人的目标一致。只有创始人有动力，公司才会成功。投资人不能强迫生意做成，更不能逼着CEO去关心某件事。
如果你在火箭飞船上，系好安全带，瞄准另一个星球。在我的创业项目启动4个月以后，我们有了一百万个用户，50%来自社交媒体分享，我们知道这是一个大机会。于是我们开始以不同的方式思考我们的业务。这个规模能够到多大?2012年1月我们回顾最开始6个月的业绩，发现每天销量的三分之二来自回头客，50%依旧是社交媒体分享，我们意识到有绝佳的机会创建一个品牌。我们开始减少对短期结果的考量，更多放在五年、十年、二十年的长期计划上。当我们开始这么做的时候，我们每天设计工作的重心是如何创建下一个有全球影响力的品牌，再不是完成一些短期的业务数据了。
给自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前干过这些事——融资、交易、和创业团队并肩战斗。给他公司股份的1%或2%，甚至5%，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见。不要用委员会的形式，顾问委员会从来就没什么份量。找到一个伙伴，让他成为你的夏尔巴人，依靠他们。
如果你想有一个长久的生意，不要为短期压力而放弃。一旦你决定踏上火箭飞船，为长远做好打算。大部分创业公司都是玩儿短线。长线钓大鱼。
保护、培育你的品牌。太多公司在这一点上出了问题。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客户、合伙人和员工对你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反复地建立信任，不断地互动。
服务要比销售更重要。销售有好有坏，服务永远如一。
伴随公司的成长，最难管理的是文化。文化体现在，你雇佣什么人，谁在管理公司，他们是怎样做的。不要只是把文化挂在嘴边上。雇佣聪明的人，以更聪明的方式管理，通过这种方式来创造公司文化。
不要让团队失去战略重心。执行才能赢。在创办第一家公司时，我们不断做各种战略执行的讨论，一起开头脑风暴会商量如何引领公司走向下一步。这让团队分散了注意力，忽略了手上的工作。现在我会收集意见并与合伙人在晚餐时候进行商量。每年召集高管团队两次，一起做战略评估和计划。除了这两次会议，剩下的时间我们都把精力放在执行上。
坚持完美。永远，永远不要妥协。如果你在这里妥协，又在那里妥协，很快你会问自己“我们是怎样到现在这个局面的?”
要犯错误。坚持完美不代表团队成员要活在不能犯错的恐惧中。鼓励他们尝试新的东西，把犯错误作为学习的机会。
只是千万别搞砸了。把错误变成一次学习机会，做蠢事把生意搞砸了，这两者是有区别的。尽管差别很微妙。
为你的挑战而庆祝。每周我们都有全公司的集体会。30%的会议内容是关于我们做得好的地方，70%的会议内容是关于我们今后的挑战。如果你希望公司成长，做大事，就应该这样。我们的管理层会议更夸张，10%谈成功经验，90%谈改进建议。还是那句话，我认为就应该这样。
讨论会基本上是浪费时间。我知道很多人不同意这一点，我的感受的确如此。和团队成员会面、解决问题，去倾听客户和合伙人的意见，甚至在交易博览会闲逛，这些都能让我领悟到更多。我的准则是，要避开参加讨论会，除非是纯粹为了公关的目的或者你有销售任务。
穿好玩的袜子和彩色的鞋子。我穿那种滑稽有趣的袜子，还有红色的鞋子，为的就是提醒我自己不要平庸要创新。也为了告诉其他人，像我这样无趣的CEO也能很有趣。
做任何事，表示你不只是一个机器人。让人们认识了解一个真实的你。有时候周五下午4点我会做办公室的DJ，我会用棉花糖扔别人，无恶意就是逗着玩儿那种。
大方展示困扰你的难题。
勇于自嘲，也允许别人开自己的玩笑。当我搞砸了什么事的时候，我务必要向团队坦白，让大家开心一番。我们都是人嘛。
说一个好的故事。人们从故事中获得灵感与激励，而不是来自计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化，成为你和周围人的个人体验。
别撒谎。永远都不。你可以润色，不能编造。一就是一，二就是二。
从周围人中获得灵感。听取他们的意见，培养感情。向他们学习。帮助别人会让你变得更好。
每天都有乐趣。如果没意思，马上停止。没有人在强迫你。
对于销售人员来说，你的价值就在于一次的销售业绩。
回家吧。没错，创办一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侣身边。
成熟些，不要长大。
保持谦虚。
，改变世界。做一些有意义的事。给世界带来不同。
微笑，这是你的目的。
如果你读到了这里，谢谢你。我写这些是为了帮助到其他创业者，也是为了自我受益。