刘强东“冲冠一怒”为员工，怎样的企业才能让

今年的“双十一”，你玩嗨了没？过去的两个月，当很多电商的主要心思都集中在备战“双十一”的时候，有一个人，却在干一件并非迫在眉睫却更重要的事。这个人，就是刘强东。

　　9月底的一天，刘强东去宿迁分公司视察工作，回来之后，在管理层的晨会上，他当众发怒了。惹刘强东发怒的原因，并不是业务，而是他觉得宿迁分公司员工宿舍的条件太简陋了——一个宿舍住4个人，有的是6个人；每间房配了卫生间，但全是蹲坑，马桶上面全是淋浴……

刘强东“冲冠一怒”为员工，怎样的企业才能让人死心塌地？

　　在晨会上，刘强东说“以后管理者去宿迁出差，都要去这个房间住一住，去感受下员工住进去是什么感觉。”刘强东还说，“我们不能跟工厂比，必须要让员工工作生活得有尊严，感受到公司对他们的尊重。”

　　“让员工生活得有尊严”，这句话让人眼前一亮。在很多公司里，对一线员工来说，尊严是奢侈品；被尊重，是一件比高工资更难得的事情。

　　“在制造业企业当科长，最需要的能力就是骂人”

　　我以前在台湾的制造工厂里工作时发现，很多主管根本不把底层工人当人，而是像对待牲口一样吼吼吼。当时，有朋友说“在制造业企业当生产科长等，最需要的能力就是骂人。”

　　有一年过中秋节，发月饼，其他部门都发了，就没给一线工人发。老实说，在领到月饼的人中，没有几个人会稀罕，，你给所有人都发了，却唯独不给一线工人发，这实在是太伤人自尊了。

　　由于在这样的环境中工作过，多次目睹了普通员工的尊严被践踏，所以，刘强东的这次“冲冠一怒”，让我顿时肃然起敬。

　　在中国的人口红利已经日渐丧失，企业招工越来越难的今天，民营企业主已经不排斥通过提高工资来招到和留住工人了，但很多企业主其实有一种土豪思维，他们只想着通过“多花点钱”这种简单粗暴的方式来解决问题，却缺乏一种发自内心的对基层员工的尊重。

　　2015年，在智联招聘的“中国年度最佳雇主榜单”的评比中，“员工尊重度”的权重超过了“薪酬福利”。智联招聘CEO郭盛提出一个“新雇主经济主义”的概念

　　新雇主经济下的关系是互相平等和尊重的关系，更多是以员工为核心，而不是以雇主为核心。如果只是一味固守雇主在劳动关系中的主导性，企业势必会在人才市场上失去竞争力。

　　“员工为重，客户次之，老板为轻”

　　在尊重员工、以员工为核心方面， 海底捞也堪称业界表率。比如，在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这个小小的例子便足以说明海底捞的经营者对普通员工体贴到何种程度。

　　海底捞对新员工的“培训特别好”也为外界所称道。可你知道培训好到什么程度吗？海底捞的新员工培训，如何使用ATM机，如何乘坐地铁买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工——多数都是农民——去融入一个城市。

　　而且，在新员工加入后，从店长到每一个普通员工，都会“隆重接待”。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前一两个小时下班吃。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起，这种待遇大概会持续4、5天至一周。

　　为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞还有一个传统，将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有四五百元，但让员工的家人也分享到了这份荣耀。

　　海底捞的店长和经理认为，“关心员工”并不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。

　　正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心地交给他任何工作。

　　在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。如果是小区经理（大概管5家分店左右）离职，给20万；大区经理离职，送一家火锅店，大概800万。

　　海底捞创始人张勇解释说，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。但实际结果却是，海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

　　这种承诺，如何不让员工有忠诚度？

　　海底捞有近一万名员工，其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。

　　“不要居高留下，不要有颐指气使”

　　企业主对员工的呵护，不仅体现在内部的待遇上，而且还体现在，当员工被外人欺负时，企业主愿不愿意为员工撑腰，帮员工“讨回公道”。在这方面，连续两年上榜“百佳最强雇主”的公司顺丰速运，就是一个绝佳的典范。

　　今年4月份，顺丰一业务员不小心把一正在倒车的车刮了，结果，被司机下来连扇8个耳光。当视频流传到网上之后，顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称，“如果这事不追究到底，我不配再做顺丰总裁！”这次发飙，对王卫来说，是偶然还是必然？在平时，王卫到底是怎样对待员工的？

　　王卫曾难得写过一篇文章袒露自己的心声

　　现在每年公司都有很多人进进出出。为什么有些员工满怀憧憬地进入公司，过一段时间却走掉了？原因很简单，要么是受到了不公平待遇，要么是不能满足他的需求（包括物质的，也包括职业发展的）。

　　但这里面可能存在一个问题那就是很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么。这就很可怕。人留在公司，才可以做企业文化，才能有针对性地培养，人来了两三个月就走了，再对一个新来的人讲企业文化，如此恶性循环，是没有用的。

　　对于企业员工也是一样。你要让他能在企业待得下去，然后才能通过企业文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入整个团队，找到归属感，获得荣誉感。

　　，在这一过程中，我们针对不同的人群，在不同的时期，也要提供不一样的东西。打个比方，年轻人、90后，你跟他讲太多枯燥的大道理，他根本听不进去。大家想想自己年轻时的心态——在想些什么，想要些什么，最反感什么……我们应该学会将心比心，用年轻人熟悉的语气、方式去和他平等对话，不要居高留下，不要颐指气使，更不要有太多命令指责。

　　顺丰老板对员工的做法，可以概括为“物质上不亏待，精神上重视”。员工舒服了之后，就会努力地让客户也舒服，，顺丰的生意也越来越好。

　　“对人的重视不仅是手段，更是目的”

　　随着新经济的成长、员工权利意识的觉醒及企业家素质的提高，以后，像刘强东、张勇和王卫这样善待普通员工的企业家会越来越多。不过，就眼下来说，中国公司在这方面跟国际公司仍然有很大的差距。

　　顺丰和海底捞等能成为大学生心目中的“理想雇主”，前提是跟中国公司比，但如果跟国际公司比，他们的优势就不那么明显了。今年6月份，人力资源外包与咨询服务公司怡安翰威特（AonHewitt）联合领英（LinkedIn），揭晓了“2016年中国最佳雇主榜单”，公布的10家最佳雇主中，只有一家内地中资企业（泰康人寿），其余均为外资企业在华公司。

　　那么，中国企业跟国际企业中的“最佳雇主”差距在哪里呢？

　　在善待员工方面，很多中国企业家能善待一线员工，是因为他们自己当年也不容易，是基于同理心。比如，刘强东出身于江苏宿迁（江苏最穷的地方）农村家庭，天然地能够理解和同情一线员工的艰辛，因为，他自己的父老乡亲过的就是那样的日子。再比如，王卫也在文章中说自己全家1976年从中国内地移居香港，一切都得重新开始。“我父母之前在内地是大学教授，去到香港学历不被承认，就只能去做工人，收入微薄。所以我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。”

　　相反，如果一个企业家自己没有过类似的“苦大仇深”的经历，那他就很难去那么善待一线员工。

　　，大多数国际企业对一线员工的尊重，并非纯粹源于企业家的个人经历和在此经历上产生的“同理心”，他们善待一线员工，更多地是基于一种价值追求。

　　刘强东曾经说过“如果员工不开心，他就不会很好地为客户提供服务；如果给客户服务不好，不能给顾客真正创造更多价值，那么他也不能为社会和股东创造价值。”德鲁克也认为，“你雇佣的不是一个人的手，而是整个人”，所以必须尊重人、关心人，“对员工的潜力抱有宽厚的态度，并用蕴涵着人性的温暖去培养人，是管理者必备的品德。”

　　看起来，这两个观点不谋而合，，德鲁克在后面还加了一句对人的重视不仅是手段，更是目的。在德鲁克及西方的“最佳雇主”心目中，关心员工，并不单纯是实现利润的一种手段，相反，它本身就应该是一个目的、一种价值追求。

　　等什么时候我们的企业家都能做到“对人的重视不仅是手段，更是目的”了，那么，我们的企业家在自己取得成功和过得幸福的时候，也能带动员工跟他们自己一样幸福。我相信，这个时候，企业家出去做演讲的时候，也会更加自信。