饿了么CEO张旭豪：在我心中，饿了么只能排在第

“饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。”

“美团是跟进策略，通过运营来后发制人。这是它的DNA，不是我们的。我们肯定要不断创新。”

“互联网+什么呢？我们是+食品，重点不在互联网，在食品。这是3·15后我价值观发生的最大变化。”

“过去我想像乔布斯那样打造一个公司，后来他死了，有两年我失去了人生导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。现在我觉得其实饿了么更像亚马逊，贝索斯现在是我的人生导师。”

“饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为像亚马逊一样的巨头。并且外卖比书更赚钱。”

“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。”

连月来，由CEO张旭豪带队，饿了么高管奔赴杭州、广州、北京、哈尔滨、武汉、成都、西安、福州、上海等9个城市，宣讲企业文化。如此阵容和规模，无论在公司还是行业，都属罕有。

8月25日在上海分会场讲演，浓缩了张旭豪创业8年来最完整的心得、最深刻的反思。以下节选自张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话

今天，我主要是来讲一下，饿了么过去的发展、我们的初心、做事的逻辑，跟企业DNA，然后也跟大家分享一下我们对未来的一些展望、愿景和使命，并且我们未来要做成这样的事要用哪一种方法去做，方式方法很重要。

饿了么活到现在，是因为抓住了每一次技术浪潮的机会

如果从历史长河来看，饿了么是一家又长又年轻的公司。长啊是指它的历史蛮长的，虽然我们很年轻，但我们其实2008年就开始创业，到现在已经历了8年左右时间，这在互联网领域不能算很短，跟BAT比起来稍微是短点，对创业型公司来说，其实不短。

我们经历了整个技术浪潮中的几个重大的节点，比如说最早是电话订餐，到后面是PC订餐，后来是移动端订餐，现在都开始VR(虚拟现实)、AR(增强现实)、人工智能这种东西了。所以说，其实我们经历了很多互联网的技术的浪潮。我其实觉得每一个浪潮都在推动整个行业往前发展，虽然我们在座的很多小伙伴们，当年我们创业的时候也很努力，我认为真正的在每次我们业务发生重大的非线性增长的时候，其实都是背后技术的浪潮在推动，无形地把我们推起来。很多时候我觉得一个成功的公司，6分、7分是靠大势，我们要认准大势顺势而为，而3分呢，其实是靠我们每个人的努力。我们能做的可能就是要靠不断地努力、不断地勤奋，有可能才能等到大势的到来。

我们在过去碰到了几次技术变革、技术的浪潮，饿了么活到现在恰恰是因为我们抓住了每一次这种技术浪潮的机会，呢我们在产品技术、服务和商业模式上顺应了这个潮流，所以能活到现在。

饿了么的创新精神，从给公司起名就开始了

我们在最早成立的时候是2008年，当时我们是一家大学生创业的公司，我们其实几个人也没有想过要做什么，包括我自己，可能也没有想过一定要创业。我们最早创业的时候，我觉得我自己水平不够、胆子也不够大，我们宿舍的一群人确实是真的有才，就是因为这帮有才的人，我们决定想做一家很极客的公司。

我们是不是能去做一件不一样的事情？在中国的背景下，很多时候都是长辈说的是对的，爸爸妈妈说的是对的，老师说的是对的，可能我们自己做什么事情呢都是错的。那么我们这么有才的人怎么能错呢？我们是不是自己要去做一些事情，被市场认可，就证明自己的价值？那我们就选择创业。

我还记得我们最早的公司的名字，还是比较有创意的。我们讲创新，先不谈很多伟大的创新，我先讲公司取名字的创新。一般到工商注册，人家需要给7、8个名字，让人家选，然后再弹回来再重新想。饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。我们最早的名字是4个创始人的名字，豪康福文，律师一看，哎哟你们跨国的一个企业。我们后来注册一家公司，拉扎斯，这个名字更响亮，梵文的名字，进去一下就通过。我们现在团队创新的人很少，最近注册很多分公司，很多名字弹来回去弹来回去，还是工商局给你一个推荐，你再去几个名字里选一下。说明我们现在基层的创新能力也比较差。

，我们希望通过这次的文化巡讲提醒大家，我们要回到初心。我相信每个人都有童年，每个人都有梦想，每个人都想做些什么，我们要回到初心，进行一些非常温馨的工作。

饿了么创业像游戏打怪，大批竞品如今离我们而去

世界上无非就有两类人，一类是每天做着线性发展的人，他的成长永远是线性的；还有一群人，是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才，这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人，非常会思考，每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西，这样公司才会成为一家伟大的公司。

谈到我们过去，我们创新、黑客，就说我们汪渊加入进来最早的一个案例，也很重要。当时我们交大BBS蛮火的，汪渊在BBS上给全站所有人发站内信，这在BBS历史上没有过。他写了个代码，给交大所有BBS人发一个站内信推广饿了么网站，一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神，一直在帮助着饿了么往前走。

回想我们过去，我觉得其实饿了么像打游戏打怪一样，以前有很多的竞争对手，然后一路地走来，到现在，我们终于跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了，有一些可能跟我们分庭抗礼，而我们以前的大批竞品现在离我们而去，对簿公堂开始撕扯，从战友变成了敌人。一路走来，我觉得虽然说我们的业务模式很多跟竞争对手相像，我相信我们的DNA跟对未来事情的看法，其实有很大的不一样。

要做伟大的事情，都有一个小切入点

过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》，讲的乔布斯和比尔·盖茨，两个人打来打去，最终把PC普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段，就是乔布斯到施乐去，看到了一个鼠标，这样一种交互方式他觉得非常有远见，认为这就是未来人机交互的方式。电脑要普及运用到大众市场，必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式，那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后，其实是一个很小的切入点。

我们在四楼前台也写了这句话要做伟大的事情，都有一个小切入点。

当时我们想创业，可切入点到底是在什么地方？我和康嘉的专业是建筑节能，跟能源有关，我们在建筑节能领域是不是有创业机会？我们在房地产领域是不是有创业机会？然后呢我们聊天南地北的项目，聊到后面肚子就饿了。肚子饿了以后，我发现这好像是一个刚需。是不是可以从这个角度来进行创业？于是，我们第二天就开始了网上订餐的创业，买了很多的电瓶车。

面对补贴，饿了么用技术跟商业模式的创新干掉对手

我们最早就亲自做配送，帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家，我去一查，注册资本100万，已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱，还是靠套现出来的、学校学费里压下来的，跟人家竞争PK。当时我们也有很激烈的补贴活动，每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来，冰红茶、荷包蛋送出去，都是真金白银自己掏出来的，这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力，对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打，我们怎么办？

后来我们是怎么对付的呢？这是一个比较经典的案例，就是我们用技术创新跟商业模式的创新，一下子就把对手打掉了。我们那时候压力很大，我还记得我跟老高一起沟通，当时老高是我们平台上的交大地区的一个热门商户，我每个月抽的8%的提成，我会把订单打印出来，每天多少交易额，然后把热卖菜品打印出来，给你来分析。分析到跟你说，这个需要先付8%的提成。所以说当时是很累的，平台上50多家商户每个月都要去跑去收这个钱，然后跟老板沟通。就在这种重复的工作当中，我跟老高建立起了深厚的友谊。

我不断地沟通、不断地有想法，消费者很多需求我们也去了解。最终有一天，我们在一个洗脚房里面洗脚，想到全身经脉通透是不是我们给餐厅做一个NAPOS系统，能解决订单效率问题？好，我们一下子开始执行这个想法。过去都是用短信电话来传递订单，我们是一家互联网公司，需要用技术去解决线下的问题，而NAPOS就是一个很好的点。那我们就开发NAPOS，开发了三四个月。

这个东西技术上没什么问题，关键还是在如何通过产品去实现它？如何把打印的体验做得好？有几个方案我还记得，当时有一种打印需要弹窗，有一种是不弹窗的，怎么样通过浏览器可以不弹窗，怎么能够做得更好？其实当时想了很多方案，弄了一套用户体验非常好的方案，稍微按下鼠标，订单就自动打印出来，还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在NAPOS系统的一个原型。

第二就是最早的定价是8%的佣金，我们觉得好像不是可持续性的。我们发现在这个行业发展的早期，用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候，你通过超前的形式，其实是跟商户对立。很多商户我们发现有飞单、跳单这样的问题，那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新？

我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来？我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元，并且是预付的；半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。再加上我们NAPOS的技术服务，一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费，多出来的订单都是自己的，然后我们技术又方便，按一下鼠标就能自动打印出来，于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后，到3个月以后、6个月以后，就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。

所以说呢我们创业很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式，能够深刻地解决用户需求，从而实现我们的成长。

美团是跟进策略，后发制人，这是它的DNA，不是饿了么的

我们的愿景得很有意思我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式，如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好，其实美团的策略我们看得很清楚，更多的是跟进策略，从各个行业都是跟进，从它以前做校内网啊，这个就是深度的复制。我不评价这种策略的好与坏，我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的，它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。

做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

我们在最早的时候做NAPOS系统，到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试，最早做蜂鸟，不是说看到商户需要物流，而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队，做了一个产品可以把订单导入进来，然后按一下，这个电话就自动拨出去了。我很受启发，感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程，可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求，我们做了蜂鸟，提高了配送效率，配送员用了也很开心。

下一次，我们要搭建一个物流网络，一个模式和生态。可以说，其实我们最早在做物流平台上面，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去，做出了这个产品来。

现在我们的物流系统多样性，有众包的物流，有代理商的物流，有自营的物流，还有投资的合作伙伴，物流系统也要建立起来。我们是一个在其他平台没起来的时候，就是一个更加多样性的物流平台。我们在调度方面，现在还有一些落后的地方，要加强。我相信我们的物流网络未来可能会成为一个非常神奇的东西。我相信，大家还是要通过创新的思路去做，今天可能是人在配送，人力成本高，如果未来有新的方式，像是机器狗、无人驾驶等等，可能我们也要布局、要去设计。其实是实现成本的降低、效益的提升。所以说物流也是我们通过小的切入点，通过创新产品一步步带起来的。

我3·15最大的感触是，价值观发生了变化

我们今年是3·15指定品牌，3·15对于我来说最大的感触是，我的价值观发生了变化。就像我之前说的，最早我们是要打造一个像硅谷、像谷歌一样的公司，所以更多地是关注线上创新，线上的产品、用户体验跟交互，对线下的很多东西不是特别在乎。那么我们这个行业是什么？我们的伟大的领导说，我们叫互联网+。互联网+什么？我们现在是+食品，其实重点不是在互联网，可能在食品上面。这是我的价值观发生的最大的变化。

我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题，证照可能是一些更加表面的一些问题，证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅，也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全？我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader(领导)，在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证，外卖品质提升了，才是最好的用户体验。

今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献，我们所有的人可以为食品安全，特别是中国的食品安全问题，做出自己的贡献。最终我们发展10年以后，帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候，其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的，是良心工程。

现在，我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来，未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式，能够让良币驱逐劣币，形成一个更好的生态？这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求，我们要来思考，为食品安全做什么事。

饿了么发布未来餐厅计划，剑指生产环节、工艺环节创新

我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会，其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭，更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房，从而引入更多的合作伙伴进来，让他的产品卖到全国甚至全世界。

因为很多时候中国的餐饮产销是没有分离的，又要做产品又要开店，很麻烦。今天中国最大的餐饮连锁，肯德基麦当劳是7000家店，麦当劳是2000家店，其他中国很多品牌还是徘徊在1000家店甚至几百家店的程度，制约了发展。饿了么就是看到了食品安全的机会，想通过未来餐厅帮助很多中小的、没有水平的、沿街的夫妻店，提升他们的生产环节。

饿了么过去是在交易环节、配送环节做了创新，但接下来我们会在生产环节、工艺环节进行创新，从而提高整个质量。过去的711、全家便利店， 帮助了中国所有的杂货店、夫妻店升级，成为现在标准化的便利店，我相信未来餐厅未来也能帮助中国很多街边小店升级换代，形成跟肯德基麦当劳国际化一线水平相匹配的基础设施，从而在根子上保证食品安全。这是我们未来餐厅的雄心壮志，而不是简简单单意义上说，我们自己来卖一些饭。我们更多的是要帮助这些商户提升质量，把他的产品卖到全国去。

所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新，我们在产业链里边发现问题，前面说的发现问题就是机会，通过发现问题解决问题，来打造我们自己的生态跟平台。可以说，我们整体的发展路径和背后的DNA、决策的依据，可能跟其他平台是不一样的。

用户第一，商户第二，饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业，更多的是受乔布斯的影响，我觉得他的产品做得简单，很simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我，我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市 场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。

这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢？就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。难点在什么地方？难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决？用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事？这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。

这个案例里面，我觉得很重要的一点是在于，我们没有把用户放在第一位。在这个案例上，好的解决方式是什么？用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡？我觉得其实很重要的一点是，我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题人家有有效期为什么没有投诉，而我们的就要投诉？关键是我们的会员体系出了问题。我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西，或者离消费者很远，能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的，导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后，导致他们积分很多时候会被清空。

在这个案例里，我们的工程师不仅要想到设置有效期，更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值，从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的，其实是比较难的。

贝索斯是我的人生导师，饿了么机会比亚马逊更大

我前面讲过去我们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢？亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司；饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。

反思最大教训没有想清整个社会不变的是什么

最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果，未来10年到底什么东西是不变的？我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的，那如何来提升它？各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全？供应链平台有菜要怎么做？未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来？是不是能够提供更可靠的产品？配送是不是要做得更加有效率？我们的调度系统怎么能做到更快？我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配？这是个问题。

大胆假设，未来市场经理的工作将由人工智能完成

我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链，供给就是我们平台的SKU。其实为什么我要开未来餐厅，一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络，只能连接周边3公里的餐厅，这家餐厅要在这里卖东西，比如要给我们近铁城市广场的同志服务，必须要在这里开个店对吧，否则他卖不了。当我在每一个社区都建好未来餐厅，在全国建一万家未来餐厅以后，他想在这里卖东西，只要把这个产品放过来，请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来，我大胆假设是不是就没有市场经理了，市场经理更多的是做其他个性化的服务，而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销，是不是可以通过人工智能，通过机器人自动地就跟商户谈好了？你是新建商户，怎么跟你搞一个活动，你付多少钱然后我给你带来多少收益，通过大数据都算好了，不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快，服务的质量又高，又没有灰色地带，是不是这些是未来的趋势？这些的科技跟产品，是不是我们要去开发去研究的？这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力，这是我们今天在座的中层也好、高层也好，都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后，整个公司的核心竞争力才会不断地提升。我觉得贝索斯和亚马逊，应该是我们未来学习的很重要的榜样。

上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸

饿了么还是要考虑创新，很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境，我知道创新者很不容易，真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中，发展最快的三年，团队中来了很多人，有些人跟我们思维是相同的，有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲，我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头，他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的，人家抄袭者都那么努力了，你们创新者还不努力，那不被打嘛对不对？我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话，我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司？其实过去是很多，但后来没有什么伟大的公司，其实这意味着什么？上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易，我们志在打造一家，至少先要在上海成为一家标杆性的企业，成为人才最最重要的一个集中地，我们要去用创新科技去形成这样的产业链，形成这样的生态系统，我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

饿了么员工需要有黑曼巴精神

这次我们选择科比作为我们的代言人，不仅是因为我喜欢打篮球，更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像，我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢？第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA，他没有打过NCAA，是高中生球员直接进入NBA，跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱，你没有经验没有背景没有资金，为什么能成功？我这样告诉他，像科比这样的球员，他会成为伟大的球员，我们如果不断地努力、不断地拼搏，也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

第二，科比当年也不是说NBA天赋最高的，比他高的人多了，麦蒂、凯文·加内特，还有很多，包括他刚进NBA的时候是艾迪·琼斯的替补，艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲，他怎么能一步步走来，拿到五枚总冠军戒指？其实更多的就是靠台下十年功，不断刻苦地训练，耐得住寂寞坚持。后来给他叫黑曼巴精神，就是你要拿到NBA总冠军，所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军，为什么他能拿到？就是他的求胜欲要比所有人都强，他的努力又比所有人都刻苦，所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司，必须要行动起来，这是非常重要的。

NBA里面很有意思的是，科比带领美国国家队参加奥运会，很多球员其实都是很放松的，奥运会美国的实力应该是一览众山小，让他们去训练，说好八点钟在球场训练，很多队员陆陆续续过来都很开心，但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了，还在不断刻苦地训练，很希望超越挑战。