逆流前行，这个生鲜B2B开了一家零售店

死亡，2016年生鲜B2C的代名词。由于生鲜的非标性，以及“资本寒潮”带来的资金链断裂，这一年洗掉了一批玩家。其余要么抱团取暖，要么转型B2B。在这个时间节点上，果乐乐，一家生鲜B2B电商，却启动了其第一家线下门店。用其创始人陈功伟的话说“果乐乐是一定会做零售的。”

认清生鲜的非标性之后，以供应链上游为切入点，进入零售，将供应链能力放大盈利，这是陈功伟对果乐乐的定位。

生鲜的“原罪” 分散化

目前市面上的水果类产品，其价格各异。单脐橙这一品类，根据产地、规格、包装的不同，价格从几元到几十元不等。陈功伟表示，中国农产品价格差异过大，是由于农产品无法标准化。

“标准化”这三个字对于生鲜电商来说，其意义不言而喻。“绝不会碰生鲜”，这是餐猫CEO杨光听到“生鲜”二字时的第一反应。其曾对亿邦动力网表示，自己放弃生鲜转投冻品的原因之一，就是生鲜的非标性。

，也不乏生鲜电商在产品的标准化方面大展拳脚。我买网在这个问题的处理上简单粗暴包地，从源头对农产品进行规划，保证其安全性；也并非仅限于此，我买网的在线营销部总监赵晓明曾介绍，除了“买地”这种手段，我买网还建立了一套细致的标准，以在规格等方面将农产品标准化。

，这种情况难以治其根本，对于整个行业来说，是个很难复制的个例。陈功伟指出，生鲜非标性的根源在种植分散化，而种植分散化的核心问题是土地分散。由于政治、历史等原因，现行的土地流转无法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的农民就将失去饭碗。

产地的分散还带来的一个直观的结果，无法真正做透一个单品。陈功伟举了两个例子:（1）目前来看，在中国，香蕉这一单品有1000亿元的市场，但生鲜电商最大的也没超过10亿元（2）中国苹果的年销量是2000亿元，而全国最大的农产品市场新发地，其苹果大王的年销售额约2亿元，占苹果单品的千分之一。

在这种情况下，产生了一个很严峻的问题你根本不知道你的“敌人”在何处。换句话说，生鲜电商表面上是在和同行从业者“较劲”，但其“幕后”的敌人却是分散在全国各地的生鲜产地。陈功伟在和走访上游产地的时候发现，如库尔勒香梨，种植区域不止在库尔勒，其周边地区也有分布；，在库尔勒区域内，又有各个县分别种植，无法下手打透。这时候，“敌人”就真正变成了各个以县为单位的产地。

陈功伟向亿邦动力网介绍了其破局的设想，在全国做大量的试点，采取3+1模式。所谓3+1模式，即政府、资本、技术加一个龙头企业，县乡政府出面统一种植标准、种苗管理等事项，资本对进行资金的注入，技术提供溯源体系等支持，以一个龙头企业的品牌呈现出来。

不过上述方法在现在可行性比较低，需要上游产地有足够的“觉悟”，以各地政府为主要推动力进行。陈功伟认为，在此之前，生鲜需要先打通供应链上游。

标准化成难题，向上游寻找缓兵之计

开始的路很艰难，陈功伟对亿邦动力网讲到，起初果乐乐尚未有名气，只能自己去田间地头看实物，收货，虽然当时投入的人力成本比较高，但却是唯一可行的方法。

近三年的尝试中，果乐乐了一些方法第一就是出资包果园，但这种方法适合单一品类；品类变多后，果乐乐找到了第二条路，从产地交易市场进货；第三是提前预定。即同较为熟悉的合作对象商量，预估其耕地内未来一年的产量及等级，然后签订协议，预付货款。

陈功伟认为提前预定的方式切到了种植户的痛点，“因为农民每年投入生产的时候，手头缺乏充足的资金，只有在把货卖完之后才能回款，所以他们会特别愿意有人和他们进行前期订单。”不过风险也是与之共存的。除了天灾之类直接导致减产之外，还会面对赖账的困局。

上述的提前预定的方式主要面向种植大户，生鲜产地的分散催生出很多收货商（大型批发商以及部分果农），面对这部分人群，果乐乐采取了一种抵押贷款的“供应链金融”，陈功伟称之为采销。

批发商需要把水果卖出去，才能有充足的资金收下一批水果，由于多为个人经营，难以在银行等机构进行贷款。“这个期间他们是没钱的，银行又不给他们借，好多人都跑去借高利贷。”

因为从事水果B2B生意，依托在全国各地承包的冷库，和足够的消化（处理）水果的能力，果乐乐同这些批发商签订合同批发商将现有的货物置于果乐乐的冷库里进行“抵押贷款”，获得资金后，进行下一轮的收货。

在这过程中，果乐乐充当了中国传统“当铺”的角色，果乐乐根据抵押货物的原始价格，按照一个固定的比例向批发商放款，然后根据其的还款额所占总贷款额的比例归还其抵押的货物，若批发商无法偿还贷款，果乐乐便可以自行处理这些货物。

不过，由于受限于交易量和果品对新鲜度的需求，并不是所有水果都适合这样的模式，该模式并没有做得很大。

生鲜还是需要回归零售

“B2B行业的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的赚钱方法都在这。”谈及供应链金融，陈功伟如是表示，现阶段B2B竞争很激烈，想要盈利比较困难，虽然依靠供应链金融可以在一定程度上赚钱，但想要真正盈利，最终还是要回归到零售中。

2016年以来，生鲜电商呈现出冰火两重天的态势。一面是由于资金链断裂等原因，果食帮、美味七七、青年菜君的“死亡”；另一面则是易果生鲜、食行生鲜、本来生活等的上亿元融资。

陈功伟曾表示，现在的B2C电商都是活雷锋，教育了市场却变成先烈。对于接下来的一年，其认为，生鲜B2C还是会在一个死亡链条中，“因为上游产地还没有觉悟”。

不过，果乐乐在这个时间段却选择进入生鲜B2C，在北京开设了实体店。该实体店作为果乐乐农产品上行的一个实验模式，陈功伟称之为“水果+农特产品上行模式”，即选择与外省农产品丰富且商品化相对较好的地方政府合作开店，把当地的特色农产品引入北京，通过做小包装、标准化、仓店一体、线上引流等新零售手段落地销售。该店铺的功能主要是品牌推广、商品体验、集散和销售。

对此，陈功伟向亿邦动力网解释到，果乐乐成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的资金支持，如果钱“烧”完，上游没有整合好，便会在路上夭折。

果乐乐选择从B2B切入水果行业，长沙网络推广,长沙网络营销,长沙seo优化,狼蚁,主要解决供应链的问题，现在业务相对成熟，截止2016年，已全国设有气调催熟库、保鲜库9个，城市分拣中心5个，能够实现日采购量1200吨，日配送商户5000余家。

“在具有较强的供应链能力之后，让其放大获利的，一定是零售端。”陈功伟表示，较强的供应链能力可以运营效率、降低采购、配送、货损的成本，进而在零售端提升利润，所果乐乐在零售市场会更有竞争力。

不过在接下来的时间里，陈功伟认为，在尝试B2C的过程中，还是需要继续打磨供应链，“在现在的价格战中，比拼的就是供应链，供应链做好，价格低产品好，自然不愁客户问题。”