实例分析：倒底谁为公司的失败负责？

【案例一】

武汉某家用医疗器械公司已成立八九年了，公司法人黄总是一个女性，本是下岗职工，多年前靠卖广东一款家用治疗仪起家，该治疗仪的确治疗功效显著，后来，黄总成立了公司作为该款治疗仪的湖北总代理。由于资金不足，加上没有好的广告支持和利润空间，该治疗仪在武汉销售很一般，几年下来，产品在药店是铺了不少，但几乎是月月亏。幸好黄总还采用了一种公益科普模式在湖北县市销售，以下乡献爱心的名义经营，但也只是维持运转。虽也有一些高手做过指点，但改革总没有坚持下来，由于种种原因，至今没有起色。通过深入了解，调查结论如下，如果该公司能一步步的进行改进，转机也是有可能的，但结果几个月后，一切照旧，还是在维持经营。

1、成立十多年，至今没有建立好管理层（没有销售经理和市场经理）。

2、领导观念保守，公司还是没有完成转型，以公司的方式运营，却是在用经销商的方式在发展。

3、制度不是培训教材，过于繁琐，执行力不强，且没有有效的监督方法。

4、独特的销售模式缺乏团队管理和长期市场指导。

5、公司只有产品，没有企业文化。

6、单一产品和单一销售收入来源。

7、绩效提成留不住人才。

8、经营严重资金不足。

〖分析结论〗

以上的每一个问题，黄总都很认同，但是资金是一个大问题，现阶段公司的现金流十分紧张，什么事都不能做。治疗仪只是一个代理产品，在市场竞争的情况下，利润并不是很高，想代理其它产品，但质量和功效都不是太好，公司没有管理层，黄总老公是办公室主任兼顾武汉市场的药店促销，收发货。专职会计还负责市场对账收款，出纳是文员，看上去大家都在忙，长时间的疲软，斗志也淡了许多，由于底子薄，一些药店的促销员没有业绩，但在公司甚至比总经理还要理直气壮。

倒是有几任经理,大刀阔斧的进行调整，黄总也能大力支持，可有人在耳边絮絮叨叨中，事情变得越来越复杂，是经理没有坚持呢？还是黄总又有想法呢？反正是铁打的营盘，流水的兵。多年来，黄总是一个面严心软的人，对于所谓的几个管理人员不能做到令行禁止。加上在县市面上做科普员工工资待遇低，公司几乎每个星期都在招聘，但流失的人比招的人更多，积累上来的制度有不少，可是新的无法执行，黄总自己总认为制度很好，可是很多东西在没有得到实施就束之高阁，黄总是熟悉制度，可员工不知道，为了销售一切往前赶，员工根本没有学习的时间。黄总想改革又怕改革，怕的是现在还能维持，一改的话，连家底都丢了，那可怎么办？

【案例二】

武汉某生物科技公司有一种膏药，是不同于普通的橡皮膏，是一种软膏剂，除了价格贵一些，产品效果是十分显著。一些在北京、上海等地的知名医院多次治疗但不见效果的骨病，经此治疗都可以一年没有复发。此因为此。由一家房地产开发公司的董事长投资和该秘方的持有人以技术合伙，成立了生物技术公司，苦于没有专业的医药经营团队，后聘请了一位总经理，共谋发展，该总经理的确是一个人才，从产品包装入手，宣销定位，市场推广等方面重新，可是在经营过程中不到三个月，总经理被迫辞职，该公司后来的经营推广一直是不见起色。

通过一番了解，发现了问题如下：

1、为了一个单品成立一家公司而且董事长还要一年达到上百万的销售利润，再说，这家新兴的生物公司还不是真正的药品公司，业内人脉资源几乎没有，这种期望值显然是太高了。

2、投资方董事长自认为在经营策略上为人大胆，这也是他一直以来最为之得意的，肯把利润让给管理层，对于销售一线的员工也是大力支持，例如公司的业务提成是同行业的5倍至8倍以上，重赏之下必有勇夫，因此，房地产公司的市场策略是凌厉而明显，但是这一策略在医药行业中使用并没有达到效果。

3、虽说是总经理负责全面经营，但是两个投资人可以随时插手公司业务，涉及管理、制度乃至日常行为等问题，让总经理无法形成统一的决议。

4、秘方的持有人即是股东，是公司的财务审批人，也是生产部门负责人，在日常经营中总经理对其无法约束，另一投资人房地产公司的董事长又希望能全面掌握秘方的配方，让总经理加以约束。

5、总经理财务审批资金权限不得超过1000元。

〖分析结论〗

在创建的初级阶段，主要投资人董事长反复的在说要完善管理，小到考勤制度大致三年后的发展，总经理既忙管理又做产品策划，关键是公司成立时拖泥带水，时间过了大半，一时没有合适的人才加入。我分析认为，如果管理有解决问题，那么有那么多的全球500强的管理制度，抄袭一下不就行了。该房地产公司的管理很是完善，在一个运作几年的公司之下，管理是比较重要的，但尊长公司不一样，一切重新开始，另外，所谓疑人不用。

用人不疑，对于总经理，两位股东是不信任的，加上两位股东之间的勾人斗角，使总经理的工作不好开展。

其实，作为聘用总经理负责制，是完善管理化中的一种，但是投资人董事长不以客观看问题，时常开会，开会的结果总是以自己的意志为形成决议，董事长总是说“我是外行，具体执行请总经理酌定”，而总经理一旦决定：“这样做是不行的，我以前做公司不是这样，这样怎么做得大？”的言论，表面看起来，

推广,,长沙,,长沙策划,湖南,一切是民主，其实，一切都不能动。而一有矛盾缝隙，马上把以前的不对都找出来，一一分析。

随着总经理把条件完备，董事长更是一副踌躇满志，恨不得自己下场踢一局，于是，看这不舒服，看那也不舒服，只好弄得总经理是牺牲品，在资本的压力下，总经理无法翻起董事长以前的承诺，力争的话多了，董事长充耳不闻，不说的话，一步步的“红旗变色”，在中国，是没有真正的职业经理人，这是中国企业的悲哀，也是中国人的不幸。以后这家公司找来的能人，同样也摆脱不了这种命运。