互联网巴士如何做高冷的冥王星

互联网出行的风口里已经驶出了不少成功的产品租车，专车，拼车，代驾，……最近飞起来的是巴士，但插上互联网之翼的大巴车能否御风而行，青云直上，考验的却是资本、运营和营销的综合实力。

互联网巴士抢了谁的生意?

在城市通勤市场，掌握车源的客运公司是供给方，它控制的需求与公交有部分重叠，普通的通勤线路因为竞争激烈，亏损严重，尤以广州的楼巴为甚，而为大型企业提供的定制班车则一直有利可图，这个行业正受到突然爆发的需求和架空焦虑的双重折磨，它对互联网平台带来的碎片化订单并不排斥，何况更加赚钱的会议及旅游包车仍然控制在客运公司手中。

春江水暖的反而是长期依赖财政补贴的公交系统，这个比出租车还传统的行业因为目睹了打车之战的残酷有强烈危机感，也有激烈变革的承受力，但能够开发定制公交和直达专线这样有竞争力的产品主要是公交运力仍有挖掘空间，例如北京公交拥有每天运送1600万人次的能力，实际需求却只有1200万左右，公交集团有能力也有动力开发细分化的盈利产品，定制公交释放了需求，直达专线提升了效率，虽然这些产品暂时不会盈利，但提前收集了需求，占据了最有潜力的线路，可以算作传统公交应对互联网的布局。

受互联网巴士冲击最大的应该是拼车，虽然小客车合乘被认为是一线城市的治堵良方，但在通勤效率上远逊巴士，在互联网出行的大格局中，个性化拼车是专车的辅助性产品，主要依靠衍生的社交属性支撑，如果失去补贴，这个细分产品几乎没有健康发展的可能。如接我拼车，之前只是作为噱头运营从国贸到燕郊的通勤班车，后来发现个人拼车的撮合成功率不高，平台也没有盈利模式，干脆转型为专营大巴的接我云班车了。

需求与线路的搏奕

定制公交与互联网巴士的最大区别并不在于预订渠道，而是他们收集和响应需求的方式。公交的策略倾向于因人设线，着眼于已经成熟的需求，这是公益属性使然，比如2013年3月北京酝酿定制公交时就有缴费人数达到车辆座位50%以上才能开行的限制，迄今的52条线路糜集于大型小区或CBD，20公里内8元的起步价拉开了与普通公交的差别。在广州，虽然几家公交企业合办的如约巴士也有1分钱的低价线路，但定制公交容忍亏损的能力有限，特别是在北京公交今年还领取140亿财政补贴的时候，广州公交的政府补贴也有11亿元。

互联网巴士承受亏损的意愿和能力要强的多，基本玩法是以低价补贴唤醒需求，再拼命扩张线路。从2013年12月的哈罗同行上线，市场迅速涌入多个玩家，在互联网巴士最活跃的深圳，成立仅半年的嗒嗒巴士一口气就开通了369条线路。

过度扩张和重复设线给运营和营销带来的压力惊人，在北京，国贸到通州、中关村到回龙观、亦庄到国贸等热门线路竞争激烈，在广州，天河、越秀公园等核心地点同样如此，虽然各家巴士的名义票价都在6-13元左右，但免费或1分钱的象征性收费屡见不鲜，而车辆的包租费用则水涨船高，如何避免沦为客运公司的打工仔才是首要课题。

互联网巴士要警惕陷入这样一种恶性循环，即像第一代互联网公司那样贪大求全，用免费和低价人为创造或扩大了一个需求，然后又为满足这个需求拼命的填充资源。

互联网巴士拼什么?

目前的出行大格局下，互联网巴士的政策风险虽然不高，却没有专车那样清晰的盈利前景，如何从同质化竞争中突围，建立产品壁垒很考验内功。

1.场景

城市通勤表面上是一个用户庞大的刚需场景，但其实已成红海，大部分盈利的优质线路都被瓜分殆尽，前有滴滴巴士这样补贴成瘾的资本大鳄，后有嗒嗒巴士这样传统客运(新国线集团)转型的巨无霸，创业型公司要扬长避短，势必开发新的盈利场景。

以广州、深圳为阵地的嘟嘟巴士目前正准备进军北京，CEO刘逸洵并不寄望国贸、中关村那样的热门线路，之前考拉班车和哈罗同行已经为此上演过全武行，而后来者滴滴巴士正在用免费和低价洗牌，尽管嘟嘟巴士拿到了梅花和险峰的1200万A轮投资，但刘逸洵不想烧钱，他更关注的是周边自驾游、会议用车、机场快线等差异化场景。

中国一线城市的周边游是一个很大但很不互联网的市场，由于被黑车把持而存在坑骗顾客的不规范行为，包括春晚相声一再讽刺的一日五游等等，互联网巴士倘能加以改造可谓名利双收。机场大巴是另一个闭声发财的盈利场景，广州白云机场集团的财报显示，子公司空港快线仅在2014年就有1970万元的净利润，这才是嘟嘟巴士看好的蓝海。

2.上座率

广州的如约巴士自称高峰上座率可以达到85%，但很快被踢曝只有30%左右，滴滴巴士在北京只开通了33条线路，同样被曝光冷门线路只有4位乘客。以40-50座的巴士为例，一线城市的日租价格通常在1300-1700元左右，在票价基本恒定的前提下，任何效益提升都依赖上座率，通勤班车至少要均衡维持65%以上的上座率才有盈利空间。

这是互联网巴士的竞争G点，在深圳拥有120条线路的嘟嘟巴士就不急于拼规模，接我云班车仅在北京和杭州就有500条线路，嗒嗒巴士在深圳运营着369条线路，进入北京不到1月就开通了115条线路。嘟嘟巴士在合理规划线路的，着眼于用多种手段提升上座率，一面大力推广月票制，锁定基础用户，一面强化产品的社交属性，包括刘逸洵最推崇的队长制。嘟嘟巴士特别注意在乘客中发现那种长袖善舞的人才，然后将其发掘为固定线路的队长，通过票价优惠和定期举办的联谊活动加以维系，这些队长则发挥其影响力，成为最可靠的地推团队，这也是嘟嘟巴士在线路相对较少的情况下能够保持80%上座率的根源所在。

3.增值服务

互联网巴士很难单靠运营盈利，异业联动合作开发更多的增值服务显然是有益的尝试，这方面的样板是来自美国的创业公司Leap，它在旧金山湾区运营的巴士就着重提升乘坐体验，创始人Kyle

Kirchhoff“敏锐”意识到选择大巴的用户很难承受Uber那样的高定价，除非物有所值，Leap将车辆进行了改装，车厢变得更加舒适，配上宽敞的沙发和WiFi、USB

接口以及方便使用笔记本的高脚凳，从而创造出类似移动办公的场景，Leap的价格策略很有社交化基因，它依据乘客的数量反向定价，乘客越多，票价越便宜。

在中国，竞争激烈的专车也尝试过提供多元化服务，如易到用车的元气早餐和神州专车与蒙牛合作的送奶活动，但其实乘客较多的巴士更适合开展这类服务，这有待于产品场景的成熟，也取决于互联网巴士公司的渠道和运营能力。