刘强东说的“传统企业告别电商梦”到底指什么

鲁迅先生的杂文《立论》中讲过一个故事，一家人得子，恭维富贵的客人们得到感谢，而预言要死的挨打。在19号的亚布力上，京东创始人刘强东就扮演了这么一个说实话的角色。他发言称，商应专注于、研发等，而将渠道交给零售商，没有必要都去成立自营部门，做不好的话会是场灾难。同样招来一些议论。   

刘强东此前在多个场合对传统企业转型提过忠告，和亚布力发言的精神是一致的。其中在中欧商学院的演讲，大意是纵观过去数十年上百家企业的发展史，可以得出一个普遍结论，全世界99%的品牌企业成为不了苹果，从产品研发、设计生产、品牌到销售渠道全部由自己来掌控，即便是苹果自营电商如此成功，仍然要通过众多外部零售渠道销售其产品。事实上绝大多数企业只能走品牌和渠道专业分工的道路。

此一时彼一时

而目前存在相当数量的品牌自营电商，种种迹象显示，是一个过渡阶段。大约五年前，随着“互联网思维”概念的普及，品牌商兴起一波自营电商潮。其中先知先觉者，可能早在十年前就开始布局。在那一时期，自营电商有其历史合理性。品牌商要摸索这个新生事物，电商产业发展还不成熟，等等。这些前提如今都已经时过境迁。

不论早晚，自营电商的模式大同小异，在企业内成立一个电商部门、事业部，从互联网行业招来一些主管。这种架构，默认互联网是和传统渠道平行的新渠道，只是将互联网作为工具。

回头来看，这些电商部门稍显发育不良，脚重头轻。一方面麻雀虽小，五脏俱全，囊括电商的全价值链，因而成本畸高。另一方面，对于企业战略只是点缀。很多时候，品牌商的初衷非常保守，只是为了抵御电商平台的冲击。让电商部门专门“负责”创新的同时，传统业务部门也就逃避了创新。因而发展受限，其成长性只是略高于传统渠道。而同期电商产业狂飙突进，发展到今天，其规模经济已经达到史无前例的高度。

以京东为例，2004年成立以来的增长，又高于电商行业平均水平。供应链管理的一个重要维度是SKU，每款产品对应唯一的SKU号，同型产品颜色不同，SKU也不同。SKU数量，传统供应链服务领先厂商国美、苏宁、神码等，约在1万，沃尔玛全球最大旗舰店为5万，而京东已经达到百万级，未来还可能更高。

SKU从500到50000，管理复杂度不是线性而是几何增长。再到百万同理。靠传统的人工上架摆货已经无法支撑，需要高度专业的管理和技术体系。供应链规模越大，整体效能越高，分摊到单品，成本也越低，是品牌自营电商、自营供应链，远远无法相比的。

不只大鱼吃小鱼，还有快鱼吃慢鱼。供应链周期内，需求变动所造成的成本，相比供应链本身的物理成本，越来越重要。如今是“快时尚”时代。同一款笔记本电脑，在京东购买，出厂日期很多是当月的，而从中关村购买，却多在两个甚至三个月以前。这么长时间，电子产品的价格都打好几折、Zara的新品都换一遍了。

各尽所能

此消彼长，品牌自营电商处境趋于恶化。一些这样的电商总监，包括服务知名企业的，已经耗尽Boss的耐心，黯然离职。互联网20年来反复证明，那些仅仅将互联网作为工具的模式，都是过渡模式，如今也在企业的自营电商得到印证。

同在亚布力的马云，对这一问题给出了异曲同工的回答：“电商不是一个零售的渠道，不是一个销售方式，而是一个思想观念的进步”，就像用电和烧柴的区别。同理，很多品牌商有电商部门，但没有电商意识。

是一个合适的时候，改变电商战略了。刘强东作为京东创始人，一向以直接著称，适合来发这声当头棒喝。

“解散电商部门”云云，不是要品牌商自绝于电商之外，正相反，是退一步，进两步。如同传统经济与新经济的界限已经模糊，O2O的内涵：打通线上线下，今后品牌商不是只设立专门的电商部门，而是整个企业、企业的核心管理层，CXO们，部署高屋建瓴的互联网、电子商务战略。企业的价值链，按全链效率原则与电商紧密结合。