专访Uber CEO：滴滴无法阻止我们，微信也不能

在美国以「战争狂热者」而闻名的Uber CEO Travis Kalanick在谈论起他在中国最大的对手滴滴时眉头紧锁。“滴滴的存在让我每晚少睡两小时，思考如何同它竞争的问题。”他说。

他有充分的理由这么做——他的竞争对手在去年融了30亿美元之后，在中国开始了疯狂的业务扩张和舆论攻势；他们还通过投资Uber在美最大的对手Lyft,将补贴战拉到了北美,令Uber腹背受敌；1个月前，滴滴的投资方腾讯又在微信里关闭了Uber的大量服务账号。

在媒体上，滴滴的CEO程维则被塑造成了一个在邪恶势力下奋起的反抗者形象。去年底，程维告诉一名记者，2015年7月Kalanick曾主动找上门说“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”程维告诉记者，他毫不犹豫地选择了直接开战。

“这完全不是事实。” Kalanick说。

“我们要学会遵循中国的游戏规则。”Kalanick在接受《财经》专访时表示，除了更加频繁地公开露面之外，他们还在向滴滴学习补贴，向百度学习政府公关，向阿里学习组织的效率，向腾讯学习创新企业文化，他们试图比本土公司更凶悍、更接底气。这或许可以解释，多数进入中国的跨国公司都栽了跟头，而为何Uber是个例外。

Kalanick称，目前Uber的估值已经超过了620亿美元，是全球估值最高的初创公司。而Uber中国的估值则为70亿美元。一年前，Uber在中国是零，而滴滴占据了99%的份额，而现在，Uber占据了中国35%的专车市场份额。（而根据程维最近一次的公开说法，这个数字是16%）。

Kalanick在去年10月接受美国科技博客《Recode》的采访时表示，“我们确实花（补贴）了一年十多亿美元以上。”他停顿了一下，接着说，“但我们感觉好极了。”

————以下是专访的部分内容————

我们不能一直补贴下去，最终需要盈利

通过在中国竞争我们学会了中国的做事方式，即大量投资（补贴）以服务市场。来中国之前我并不知道补贴为何物，我们在美国是盈利的，我们更擅长打造盈利的可持续的城市市场，所以当我们进入中国，我们需要向滴滴学习如何提供补贴。

我们目前在中国已经补贴了数以十亿计的美元。当优步的订单规模越来越大，补贴就很难持续。如果每一单的补贴是4美金，100万订单的时候没问题，10亿订单的时候就很难。我们不能一直补贴下去，最终需要盈利。我们已经在全球100多个国家实现了盈利，在中国我们很接近了。

让市场回到正常状态有两种途径。一是投资市场必须变得冷静，只要有更多的钱投进市场，就会不断看到大量的补贴进入。二是你要做得足够大。所以我希望热情的投资者能够冷静下来，优步擅长通过运营来持续盈利，这是优步胜出的最大机会。

　　去年我们刚进入中国市场的时候份额只有1％，现在已经超过30%

这一切只是开头。

没有哪个市场可以出现「赢者通吃」，而是“赢者能占多少”的问题。互联网市场的第一通常占有60-70%份额，滴滴目前就是这个份额，但一年前滴滴（含快的）占99%，未来份额如何变化得走着瞧。

优步的技术和服务对城市来说有很大价值。我们是为城市而生，我们把技术开发出来，把需求和供应有效匹配，提高效率，这是Uber的本质。

业务取舍

滴滴扩展了很多关联业务，但我们并没有计划成为第二个亚马逊。我们所做的只是五分钟之内提供一辆车。，五分钟之内也能提供很多别的东西，但你要知道，有些东西人们并不想五分钟内就拿到。

Uber中国战略负责人柳甄补充说保持Uber简单风格和推出更多新产品的关系——在保证核心技术和人的基础上，做好一件事，再做另一件。

Uber中国并不需要站队

在中国，起步的时候有一个老大哥在后面确实是很有帮助，这也是我们找到百度的原因之一。但总有一天我们的生意会做大，我们都会相对独立，当你每年账面收入达到数百亿美元，我们会超越这些老大哥。

微信的做法并没有对我们构成障碍

和微信无法顺畅合作，令我非常难过，每个星期我们有大概50万——100万的新增账户无法使用微信支付。我们很愿意对微信保持开放态度，虽然我在几次和马化腾的公开见面中他表现得非常友好。但目前来说，腾讯并不愿意向我们开放。即便如此，他们的做法也并没有对我们的发展构成障碍。

之前我们使用支付宝也非常不便利，但我们可以和百度钱包合作。而现在我们正在加强和阿里巴巴的沟通。在中国，不是只有腾讯和阿里两边可以选择，它有很多「边」。

一周总有那么两三次我会需要因为情绪激动而对别人道歉

我们5年以前起步，当时只有6个人，现在有6000人，管理上的挑战很大。我不会像有些企业家那样通过例会传递指令，我的工作就是解决下属解决不了的问题，越难的问题越兴奋，就像数学教授遇到高难方程。

通常一周总有那么几次我会因为某个事情变得激动，甚至大吼，如果事情不顺利，会非常沮丧，一周有那么两三次我会需要因为情绪激动而对别人道歉。随着你成为一家更大的公司的CEO，这种情绪失控的时刻必须越少越好，否则会影响大家的创造力。

我们让城市团队有权去打造优步在那个城市的发展轨迹。所以我们在中国的的业务是中国人在管理，我们用最优秀的年轻人，他们在自己的城市里建立起一个管理系统，我们赋予他们决定权。在很多方面，优步全球就像是投资者，帮助地方团队打造自己的业务。

我从来不认为我们的生存面临风险

我们在中国投的很多资金都来自其他市场的盈利。每个企业都有风险，关键在于你的成长速度，能否找到足够多的司机来满足城市的需求，能否找到合适的价格点。很多风险都牵涉到我们发展的速度，在哪里发展，如何发展，多高的盈利。这些是我们现在面临的问题。我不认为我们的生存面临风险，不存在我们能不能继续在中国市场呆下去的问题。

在中国IPO

我们最新估值超过625亿，优步中国大概70亿美元。单独上市是顺理成章的，因为它完全是一家中国公司。

柳甄补充在Uber中国，有足够的股份不光给中国投资者，还留给中国员工。足够的激励去激发从股东到个人的商业协同和利益共赢。

中国政府希望看到的是「顺利过渡」

我进入一个城市就会跟这个城市的市长说，我能给你创造2万个就业机会，能够减少拥堵和污染，你为什么还要抵抗优步？世界上几乎所有地方最终都会接受这种创新，在中国也会一样。

我接触的中国政府官员，从地方到中央，都接受创新欢迎创新。我感觉中国是全世界最拥抱创新的地方。